ＡＴ＆Ｔ搭錯車

這家曾為美國電信代名詞的巨型公司在一連串整合不利的收購過程中錯誤地更改了業務架構——它的初衷是將每一次行業發展升華為一個商業機遇

對美國電話電報公司(ATT Corp.)的董事長兼首席執行官大衛·多曼(David W. Dorman)來說，這半年來最需要考慮的問題不是如何阻止公司不斷下滑的業績，而是想辦法趕在難兄難弟世通公司(MCI Inc.)之前把ATT賣掉。

盡管不甚光彩，但在投資者眼中，這興許是多曼最好的選擇：這家曾為美國電信代名詞的巨型公司已經蛻變為該行業下降速度最快的企業——1996年，ATT每位長途訂戶每月平均打電話時間都超過了143分鐘，而現在這個數字下降到了60分鐘；同年，公司的凈利潤每個季度都有數十億美元進賬，而今每季度只有一億美元；（今年第二季度的凈利潤只有1.08億美元，比去年同期下降了80％）；公司鼎盛時期，ATT曾是道瓊斯工業指數之一，而現在分析人士認為其對消費者業務的估價基本都是零。在2003年，它的銷售額也創造了345億美元的新低。

最新的壞消息是，ATT 在2004年7月宣布將裁員7000多人，并在第三財政季度計入一筆114億美元的資產減損支出。

雖然多曼2002年上任后也采取了一系列積極的補救措施，比如進軍電信業內最熱門的VoIP業務、為客戶提供高速互聯網鏈接以及無線服務等，但是這些都沒能阻止公司業績的下滑，加之公司債務情況的惡化，今年7月，這家美國最大的長途電話運營商宣布暫時停止其個人和長話部門的業務，多曼無奈地對媒體表示：“公司現在寧愿賣掉子彈，而不是等著被它擊中。”

收購狂

與公司現今等待被收購的命運形成鮮明對比的是，ATT在本世紀之前一直是以收購者的形象出現。

最早的源頭可以追溯到19世紀末，當時由于本地電話業務發展迅速，ATT乘勢收購了母公司美國貝爾的所有資產，隨后成為美國最大的固話運營商。嘗到這次甜頭后，公司內部逐漸達成共識：進入某個細分市場最好的辦法就是買下該領域的領頭公司。

因此，盡管1984年ATT因為涉嫌壟斷慘遭分拆，但公司還是在當時的首席執行官羅伯特·艾倫的帶領下，不顧司法部的反對，大力收購企業，并抓住電信設備制造業不放，期望能夠通過內部生產、內部采購的方式節約成本，提高公司效益和競爭力。

當時兩起最知名的收購案例是，1991年以74億美元收購制造計算機的國民現金出納機公司（NCR）和1994年以124億美元收購制造移動電話的McCawCellular通信公司——這令ATT一躍成為美國最大的移動運營商之一。

1996 年，ATT再次分拆為新ATT、朗訊和NCR三個獨立的公司，但次年上任的新CEO邁克爾·阿姆斯特朗（Michael Armstrong）繼續實行傳統并購策略。1998年1月，公司以113億美元購買了美國最大的競爭性本地接入服務商TCG公司；同年6月，又耗資483億美元收購美國最大的媒體企業TCI（遠程傳播公司）。1999年，ATT以50億美元現金把IBM環球網絡業務納入囊中；次年6月，ATT則完成了對美國第四大電纜運營商MediaOne公司的收購，耗資580多億美元，一舉成為美國最大的寬帶有線電視公司，擁有1500萬網絡用戶。在這起收購完成后，邁克爾·阿姆斯特朗曾對投資者自豪地表示：“公司越大越好，ATT將成為歷史上最偉大的企業之一。”

這個繁瑣的并購表確實讓ATT迅速鞏固了在通信領域的地位，并在電視電話、WorldNet、數碼設備甚至PC等附加領域對對手造成了極大的威脅，而公司的市值也在這個時候達到了一千多億美元的最高點，但同時也患上了“收購后遺癥”。

首先，由此而來的公司負債在2004年達到650億美元，僅每年的利息就需支付30億美元。其次，對這些收購進行最全面的總結后，財務人員驚奇地發現，如果用嚴格的利潤指標來計算，兼并后的企業竟然沒有為ATT盈利，反而使公司的整體效率下降，2003年財報顯示，每一季度虧損額平均在8千萬到1億美元之間，而長期被視為ATT的優勢業務的長話市場，也從80%降到了52％。

原因還是出在內部整合上，盡管ATT的并購策略一流，但各部門分散的體制還是限制了整體優勢的發揮。這意味著ATT在收購各類公司后，不可能在追求降低設備的生產成本的同時給新加入的部門帶來銷售優勢，比如，曾讓ATT引以為豪的個人和企業電話部門，在公司收購MediaOne之后，在美國七、八個州的銷售額反而直線下降，導致今年被迫實行超過7000人的裁員計劃。

敗筆

在一部分ATT的員工看來，公司走到今天很大程度上是因為行業的不景氣，但是在外部的觀察人士眼中，這只是推卸責任的說法，ATT在自身發展的戰略上犯有不可饒恕的錯誤——

這主要是指從1998年正式開始的公司業務調整。作為一個標志性的開端事件，當時的CEO邁克爾·阿姆斯特朗在1998年股東大會上表示，“我們致力于把ATT從‘長途’向‘多途’電話公司轉化，從一個原本大部分只做聲音傳送的公司，向涉足各種信息手段——聲音、數據和影像的公司轉化，從一個以美國為主的公司向真正的全球化公司轉化。”

這段誘人的演說讓ATT的股價旋即上揚了2個百分點，但歷史證明，ATT不得不為這個看似光明但實際毫無前途的決策埋單——此后，ATT變得定位模糊，陷入為諸多領域的對手所包圍的迷茫狀態。

最大的敗筆是公司試圖通過有線電視重回本地市場的舉措。1996年ATT再次被分拆后，公司就一直希望能奪回在美國各州的領地，不幸的是，ATT這次并沒有選擇擅長的通訊業務，而是在不惜一切代價收購TCI和MediaOne之后，希望用電視電話把消費者連接起來。

噩夢出現了，ATT前后花費了1千多億美元的投入、在2002年建成連接全美的網絡，登記用戶卻遠比他們預料得要少，有些偏僻地區的州縣總共人數加起來甚至不到5000人。當時的一幅漫畫很生動地表現了這種難度：一個肩膀上扛著索尼電視的人對著電視說：“喂，喂？”——電話線和電視線，在消費者眼里是完全兩回事。

2003年，ATT花費數億美元對網絡影像效果進行升級，但新增用戶還是少得可憐，因為大多數人并不愿意花兩倍價錢和家人朋友進行影音通話，對他們來說，聽到聲音就足以了。

事實上，早在一年前，敗相已露的ATT便把有線業務以720億美元的價格賣給了全美最大的有線電視運營商康卡斯特(Comcast)，雖然在聯邦通訊委員會FCC批準了合并后，ATT對外宣稱將持有新公司56%的股份，并不是退出該領域，但是外界普遍認為ATT實際已經“沒有資格再玩電視牌了”。按照康卡斯特的首席執行官布萊恩·羅伯茲(Brian Roberts)的強式作風，ATT不會在新公司占到任何好處。

的確，邁克爾·阿姆斯特朗戰略執行失利，被貶為該合資公司CEO的同時，他喪失了實際發言權，而ATT也于2003年被迫再一次進行重組，分為無線、寬帶、商業和消費者四個實體業務部門。

邁克爾下臺的消息和重組似乎又讓ATT看到了曙光，公司的股價再次上揚。但令投資者感到失望的是，ATT并沒有持續走強，相反，他們發現，同樣有過戰略失誤的競爭對手如南方貝爾（BellSouth）和SBC，已經開始在各自的調整方案中漸漸復蘇，出現小幅利潤增長，但ATT的財務報表依然是一片愁云慘霧，不僅沒有明顯的利潤增長，而且需要沖銷部分資產價值以退出面向消費者的業務。

因此在今年7月到10月間，公司連續宣布各部門的裁員計劃，并先后關閉位于西弗吉尼亞州查爾斯頓和馬薩諸塞州斐爾哈芬的兩個客服中心后，外界普遍認為，這無異于ATT正式宣告：它試圖把公司變成“未來通訊超級市場”的努力徹底失敗。

殘局

現今留給現任CEO大衛·多曼的是一個“爛攤子”。雖然不少善意的投資者對他上任后做出的種種努力給予了肯定，認為在ATT目前的糟糕局面中，唯一稱得上幸運的就是有大衛·多曼這樣的領導者，但是最終毫無懸念的結局還是，ATT將在大衛·多曼的手中被賣掉，而收購方將是南方貝爾、SBC等諸多對手中的一個。

事實上，在被動地等到這一天來之前，49歲的大衛·多曼也曾試圖收縮投資領域，把業務集中在如今最熱門的網絡通訊業務以圖東山再起。情勢曾一度出現好轉，大衛在2004年之前也信誓旦旦地表示，不會把ATT賣掉，然而不幸的是，他無力控制結局。

大衛·多曼曾被公認為通信領域的管理天才，其豐富的履歷使他成為拯救ATT的不二人選——他于1981年加入運營商Sprint公司，1990年成為Sprint商務部總裁；1994年擔任電話公司太平洋貝爾(Pacific Bell)的首席執行官；到1997年太平洋貝爾被SBC通信公司收購后，大衛·多曼又跳槽至互聯網領域，成為PointCast互聯網公司的首席執行官；1999年，互聯網泡沫破滅后，他又重返通信領域，加入ATT與英國通信公司的合資企業Concert公司——2000 年12月被任命為ATT總裁。

重任在肩的大衛·多曼上臺后也采取了一系列積極的措施，第一件事就是消減開支。在他把貝斯蒂·伯納德從公司商務服務部門主管的位置提升到總裁后，就要求后者著手制定全面的節省計劃，在整個2003年，貝斯蒂·伯納德為公司節約了3億美元。然而多曼還不滿意，又在2003年年底用以前的同事威廉·哈尼根替換了前者，大衛·多曼的目標是在2004年節約開支5億美元。

同時為了擺脫乏味的“貝爾大媽”（Ma Bell）形象，贏得投資者和消費者的好感，大衛·多曼又在去年年底推出了面向家庭、企業和政府客戶的廣告宣傳活動，“大多數人習慣性地認為我們是電信業的領軍企業，通過這些活動，ATT要向世人證明，公司有能力從一個傳統的電話公司轉型為業界通信服務商和網絡服務商的龍頭企業之一”，他說。

在分析人士看來，這正是大衛·多曼收拾殘局的核心計劃：通過互聯網電話，既可以摒棄傳統的電話網絡，大大降低通話成本，又可以把業務集中在企業用戶身上，因為企業用戶才是ATT目前最大的業務來源。

在傳統的長話業務上，多曼也進一步強化了本地及長途服務的捆綁產品，希望把業務從全美11個州拓展到22個州。

這些符合潮流的措施曾讓ATT有了喘息的機會，2003年整個行業不景氣的情況下，ATT卻在國內、IP服務和管理服務等市場擴大了市場份額，而且公司財務狀況開始好轉，大衛·多曼甚至樂觀地認為，從經營角度來看，ATT已經從衰退中擺脫出來，開始把重點集中到了業務發展上來，而且變得更富有效率。

但是這畢竟不是真正意義上的調整。不要忘記，就在ATT發展這些業務時，對手們也在瘋狂擴張，而且顯然更有優勢——沒有哪一家運營商的負債額會高于ATT，事實上，曇花一現后，ATT 2004年的業績又重新陷入了下滑趨勢。

況且，大衛·多曼推進新策略的做法也受到了阻礙，由于ATT內部的官僚作風，很多新計劃無法實行下去。經過今年上半年的持續低靡后，董事會不得不因此改變最初的看法，認識到也許被收購后才能開始真正的戰略轉型，ATT的一位股東皮特·維爾森（Pete Wilson）代表董事會說：“現在我們對大衛·多曼最大的期望是——能賣個好價錢。”（劉雨/文）