發掘變化的原動力

世上惟一不變的就是變化。隨著5月份中國惠普四大集團優化調整的消息確定，以“動成長企業”為市場核心的惠普，自己也于動態中成熟了一步。但是，外界輿論對惠普這一次的“變”看法不一，一些諸如瘦身、裁員的猜測時有出現。這究竟是一次無奈的內部調整，還是惠普在變化中與客戶謀求雙贏的新布局？林波，作為中國惠普企業客戶集團副總裁暨戰略客戶部總經理，以局內人的眼光和感觸向我們傳遞了這次結構優化的戰略目的以及深遠意義。

林波在中國惠普有著13年的工作經歷，并且親歷了兩年前惠普與康柏的世紀合并。在他看來，一個大型企業最可怕就是不懂得變化，無法因應市場和環境的改變。林波原來在ESG部門負責惠普在華南地區的業務發展。而這次組織結構優化調整后，惠普新的四大集團CSG（企業客戶及公共事業集團）、TPG（產品技術及專業服務集團）、PSG（信息產品集團）、IPG（打印成像及消費市場集團）中，CSG變化很大。CSG整合了原來ESG、HPS、PSG等集團的銷售隊伍，形成了統一銷售平臺負責所有企業客戶(包括中小企業)的銷售業務。林波也在去年10月調回中國惠普總部，成為CSG的副總裁及戰略客戶部總經理，他這一次職務方面的小變化也反映出中國惠普這次戰略調整的一個趨勢——適應客戶的需求。

林波告訴我們，中國惠普的這次組織結構優化絕非是外界猜測的瘦身、裁員，而是為了提供更好的客戶體驗，滿足市場的需求。以CSG為例，CSG在面向企業客戶進行前端銷售時成為惟一界面，而其他三大集團在后端以產品技術方案做支持，這種形式的改變首先是讓用戶受益。

同時擔任惠普商學院講師的林波，在提到CSG的未來的使命以及市場策略時言語充滿了感染力，而我們的訪談也就進一步深入起來。

記者：你能否談一下CSG這個部門將來具體的定位，以及這次調整以后用戶會感覺到哪些具體的變化？

林波：從我們內部來看，這是一次組織結構的優化。兩年前惠普與康柏合并后設定了四個行業集團，而我們經歷了兩年的市場運作以后，今天找到了一個更好的方法，希望做一些微調，微調的最主要的原因就是客戶。惠普的三角架構當中有一個說法：高技術、低成本和最佳全面客戶體驗，那全面客戶體驗是我們這次調整最核心的原動力。

在過去四個集團的那種模式下，從客戶的層面來說，畢竟還是覺得惠普公司好像還是由幾個獨立公司在跟他們打交道。例如以前ESG的業務代表去面對一位銀行客戶，對方需要購買主機，這是惠普的高端產品。談完這個事情以后，客戶如果提出還需要購買惠普PC，以前這個業務代表，會表示可能需要協調另外的同事來做這個事情，他自己不銷售這部分產品。這樣客戶就會覺得很麻煩，因為要面對我們不同部門的業務人員。現在，我們面向企業客戶的所有產品線都可以由一個業務代表來進行推薦，客戶只要面對一個人就可以解決整體的需求。

記者：也就是說，這次優化是惠普希望更好地服務于自己的客戶？

林波：我想無論是兩年前與康柏合并，還是CEO卡莉1999年進入惠普，一直給我的感受就是，卡莉很注重客戶的這種體驗。以前我們在面對客戶的時候，注重產品特色會多一些，過去我代表的可能是企業集團，或者服務集團、個人信息產品集團，那時候感覺是帶著不同的“帽子”。今天我們的一線業務代表的就是惠普，客戶也只需要面對一個人。這樣的操作方式現在是全球統一的。我想這是這次部門的變化不管是叫ESG還是CSG，只是名字的變化，但事情后面最核心的改變是針對市場需求。

記者：如果說這次優化的起因是當初與康柏的合并，那么為什么經歷兩年時間才進行？

林波：我們的CEO卡莉特別關注客戶的滿意度，她很早就提出希望我們的銷售團隊面對客戶時能夠單一界面，一個人可以代表整個惠普公司，她對客戶重視的思想一直貫穿這幾年時間。但在當初完成合并的時候，要把兩家營業額在400多億、全球16萬員工的巨型企業合并在一起，整合難度確實挺大的，所以當時成立四個集團，分別去消化和吸收，我認為這是非常科學和有效的方法。

在這個過程中其實她對客戶至上的這種思考，一直沒改變過，這是我能夠在公司中切身感受到的。當然，在這個過程當中什么促使（包括什么是時間）我們今天走這一步呢？根據很多市場的回饋，以及業務發展的需要，我們發現——這樣的集團形式不能讓我們真正做到單一界面去服務客戶，不能真正做到客戶的全面滿意。因此通過這樣一段業務、市場的回饋以及我們自身內部的管理上的考慮，我們都認知需要在這個時間把它進行優化整合。從與康柏合并后，這是一個循序漸進的步驟，一個逐步調整到位的過程。

記者：外界有輿論認為CSG成立后，會把大中型企業作為重點市場方向，你如何看待這個觀點？

林波：我們現在提出的“動成長企業”戰略決不是拋開中小企業不談。為什么提出中小企業，因為惠普在1938年成立的時候是一個做儀器的小公司，就是一個小公司，然而經歷了這么久的產業發展，今天的惠普是在不斷變化中成長起來的。很多大型企業都是在發展過程中不斷地調整自己，預見到一個市場、并且必須比市場早走一步，才能發展壯大。

國內很多企業在發展中也面臨這樣的變化，這些企業大概有三分之一都是成立以后很快就消失了；有三分之一的企業可能有一定規模，不會太大，而且維持現狀；還有另外的三分之一期望不斷地發展壯大。而惠普回顧自己這幾十年的經驗，在這個過程中的經驗總結其實是形成“動成長企業”理念的核心，以這些經驗形成服務理念去面對自己的客戶。我在廣東跟當地政府領導去一些中小企業參觀的時候，能感受到他們對信息化強烈的需求，但是他們有些對信息化并不了解。這樣一個巨大的市場需要一個很好的方法讓他們去了解，信息化能帶來什么利益。我們應該去幫助這些企業了解IT如何能幫他們減少庫存、增加資金周轉率、減少銀行貸款、把利息損失減到最低……我們認為中小企業是未來整個公司發展的經濟增長點，這樣的市場需要去扶植、培育，需要被挖掘。

記者：對于目前發展迅速的中小型企業，你們會如何開展服務呢？

林波：有一個例子，原來惠普在中國有八大區，我們在兩個月前剛宣布成立第九大區，深圳/東莞區。之所以把深圳作為一個獨立的公司，是因為這里的中小企業市場巨大。另外，未來要把我們整個服務延伸，這方面是惠普最強有力的一塊，惠普在全中國建立了三十多家支持服務中心，專門做支持服務辦事處。如果加上渠道商范圍就更廣了。中小企業需要我們市場的覆蓋，我們未來在國內關注的下一個層面就是90～100個城市，對此我們不僅會親力親為，還要連同更多的合作伙伴（例如獨立軟件供應商）擴大對中小企業的覆蓋。

記者：作為戰略客戶部總經理，你們如何定位自己的戰略客戶？

林波：去年5月份我們決定成立這個部門，當時考慮到惠普在中國的發展經歷了幾個階段，例如金融、電信等行業在信息化建設的發展歷程。這兩年我們感到新的發展趨勢，包括政府部門在向服務型轉變（電子政務），還有就是“十二金”工程的推動等。因此我們評估一些部門或者行業未來在信息化發展上會有很大的潛力，或者是一些信息化需求很強，而我們在未來需要進一步加大關注的行業，作為戰略客戶。這兩大類客戶會涉及10個領域，例如像商務部這樣的大部委，也有石油、石化行業。

記者：作為這個新部門的總經理，集團對你的期望值應該是很大的，會不會感覺壓力很大？

林波：壓力會越來越大。比較幾年前現在環境變化很大，中國的市場逐步走向成熟，我們的行業競爭也變得更突出。前兩年大家都在說“IT的冬天”，每個企業都在不斷尋找新的增長點，每個企業的壓力都是相同的。每個領域都有強大的競爭對手，我們不能低估別人，再加上整個市場的成熟發展，客戶對我們的要求也越來越高，我們也深感擔子重，壓力大。

當然就我個人而言，現在面對的領域有巨大潛力，帶領這個剛成立的部門，我們現在看到了很好的前景，我們會盡快找到有效的方法，針對不同的特定客戶、特定市場，把公司的客戶資源和客戶需求做到最大程度的整合。這樣我們才能真正取得好的成績。