柯達悲壯大轉型

2003年9月，115年來主要靠賣膠片賺鈔票的全球第一大影像巨頭伊士曼·柯達公司宣布實施一項重大的戰(zhàn)略性轉變：放棄傳統(tǒng)的膠卷業(yè)務，重心向新興的數(shù)碼產(chǎn)品轉移。柯達一直努力想使自己擺脫一個制造民用影像產(chǎn)品的公司的帽子，向一個生產(chǎn)醫(yī)療影像設備、數(shù)碼印刷和感光芯片等產(chǎn)品的公司轉變。柯達在聲明中表示：“增加在非影像業(yè)務領域的投資，并在數(shù)碼業(yè)務領域進行新的嘗試；與此同時，將不再向傳統(tǒng)的膠卷業(yè)務進行任何重大的長期投資。”這對于柯達來說將是一個歷史性的轉變，這意味著在傳統(tǒng)影像領域絕對稱王的柯達終于決定擺脫“傳統(tǒng)、數(shù)碼”兩線并重作戰(zhàn)的市場策略，而向風起云涌的數(shù)碼技術革命挺進。

除了重新定位之外，柯達別無選擇。近年來，經(jīng)濟的不景氣和數(shù)碼相機的普及正在搶走柯達產(chǎn)品的銷售量，柯達所一直倚重的傳統(tǒng)膠卷業(yè)務正不可避免地處于下滑趨勢，由于數(shù)碼相機在美國、日本的普及，以及中國市場爆炸式的增長，這個下降趨勢的加速度正在增大。雖然柯達能從顧客自己制作或是通過在線沖印他們所拍攝的數(shù)碼照片時獲利，但是那些銷量并不能代替柯達曾經(jīng)輝煌的膠卷生意。在今年上半年，柯達的營業(yè)收入為4．58億美元，只占其60．9億美元總銷售額的7．5％。其實柯達自1988年以來，其銷售量就有了相當大的縮水，當時柯達的年總銷售量達到了173．4億美元，營業(yè)收入達22．36億美元。柯達的戰(zhàn)略轉型實屬不得已而為之。

柯達不再做膠卷，是一次危機性轉型，是求生的欲望，是無奈的選擇。柯達的轉型將要直面新老對手的聯(lián)手狙擊。在醫(yī)療領域和打印機行業(yè)，柯達將分別面對像惠普、佳能和愛普生這樣的強勁對手，這無疑又加大了挑戰(zhàn)的難度。與柯達新一輪的競爭還有它的老對手日本富士，日本富士膠卷的美國分公司在2001年成立了Enmovation Graphics系統(tǒng)，銷售高速打印機。在2003年3月， 富士建成了一個制造干式醫(yī)學影像膠片的工廠，并正在將其擴大用來制造商業(yè)打印的印版。“民用攝影仍然是我們最大的業(yè)務，但是在5年里，它可能將讓位給數(shù)碼影像處理或者甚至是醫(yī)療。”美國富士膠卷的首席營運官斯坦利·弗賴穆特說。

業(yè)內(nèi)人士分析，柯達轉型是一著險棋，又是一個長局，三兩年難見分曉，人們難以預測柯達的轉型會不會在10年后再造“柯達”品牌的輝煌，但三兩年之內(nèi)如果柯達挺不過這一個隘口，這盤棋就將成為一個死局。在這次冒險中，柯達將是舉步維艱，從這層意義上來說柯達不轉型是等死，轉型又不啻找死。

這是找死和等死的兩難選擇，但與其坐而待斃，不如鋌而走險。企業(yè)破舊立新的轉型將會帶來雙重風險——原有的利潤可能喪失，而新利潤又尚未形成。企業(yè)轉型面臨的風險和陣痛是顯而易見的。但機遇常存于風險之中。

轉型必然導致企業(yè)資源的重新組合、競爭路徑的重新選擇，這期間“陣痛”自然是少不了的，差別僅僅是發(fā)作的頻率和時間的長短而已，胎死腹中的事也隨時有可能發(fā)生，難怪英特爾第三任總裁安迪·格魯夫把這種策略轉型比喻為“穿過死亡幽谷”。格魯夫本人就有過這樣的歷險記錄，特別是20世紀80年代中期，這位以“偏執(zhí)狂”聞名的新總裁要求英特爾砍掉自己“仰賴起家”、“視同骨肉”的存儲器系列產(chǎn)品，全力轉向前途未l、的微處理器，一段時間里真的把英特爾帶進了一個“死亡幽谷”：業(yè)務陌生、效益下滑、企業(yè)動蕩、人心搖擺，1／3的高層管理者選擇了離開。格魯夫的幸運在于他成功了，對“死亡幽谷”的成功穿越帶給了英特爾連續(xù)十幾年的高成長，也帶給了格魯夫本人無數(shù)耀眼的光環(huán)。

長痛不如短痛。轉型意味著向上，也意味著投機，精明的投機者總是高屋建瓴，把握機遇。企業(yè)轉型的成功，運氣固然重要，但運氣通常只會垂青那些兼?zhèn)漕Ｖ呛陀職獾臎Q策者，具體到丹尼爾·卡普和安迪·格魯夫等人身上，我們至少可以舉出一點——他們的選擇是主動的、打了提前量的。因為柯達膠卷正稱雄世界，英特爾存儲器也風頭正勁，企業(yè)處在上升期，承受風險的能力強，轉型的勝算和回旋余地自然也大得多。換句話說，如果轉型的陣痛是必須要經(jīng)歷的，那么你先行一步主動選擇陣痛，要比遲行一步讓陣痛找上你好得多。

(編輯／林春山)