戰略聯盟的形成機理及其穩定性研究

摘要：本文就戰略聯盟形成的背景、動因作了分析，進而討論了影響戰略聯盟穩定性的幾個主要因素，指出戰略聯盟的穩定性是基于績效和時間兩個緯度的。

關鍵詞：戰略聯盟；穩定性

戰略聯盟已成為當今企業致勝的關鍵因素之一，由于市場競爭環境的變化，企業已難以承受商海的大風大浪。于是企業聯手共同面對快速變化的市場及要求越來越高的消費者。聯盟業務常?？梢蕴岣咂髽I的業務增長率、利潤率以及市場價值，然而戰略聯盟的高失敗率使得我們不得不對戰略聯盟的形成背景、動因以及其穩定性作深入的研究。

一、戰略聯盟形成的背景和動因

戰略聯盟是指兩個或兩個以上具有互斥的資源優勢和對等經營實力的企業或企業集團為了實現其戰略目標，通過協議、契約或一定的連接紐帶而組成的長期框架或聯合同盟，是一種風險共擔、利益共享的松散聯合體。通過聯盟，企業可以充分利用合作伙伴的資金、技術、管理及市場營銷能力、知識等資源，迅速增強自身的實力和競爭力。

戰略聯盟之所以產生并越來越受到重視是有其背景和動因的。

1． 戰略聯盟產生的背景。

自20世紀80年代末90年代初以來，在信息經濟、網絡經濟和知識經濟日益明顯的超強競爭的作用下，有利于環境穩定的國界、規則與控制等因素正趨于瓦解，企業的經營環境正從以前相對穩定的靜態環境轉向復雜多變的和充滿不確定性的動態環境。為了生存和發展，企業努力提高自身能力，增強企業自身的柔性。為了構筑企業的持續競爭力，他們推行新的管理思想和方法，如JIT、TQM、6SIGMA、ERP、BPR等；他們進行組織結構的重新設計，強調以顧客導向，強調分權；他們集中力量構建自己的核心競爭力。然而，他們發現要在組織內部尋找提高有效的生產力的來源越來越難了。有資料顯示，當今企業的經常性開支不會超過公司平均制造成本的3％，而勞動力成本通常也不會超過6％。即使是最有效的費用削減或是將生產過程中勞動力密集的部分進行全面自動化，對總成本的改善還是微乎其微。相反，公司平均有55％的收益會用到產品和服務上，即有超過一半的受益是花在對外采購上。于是企業開始把目光投向企業之外，以期利用企業外部的資源來提高自身的競爭力，以求生存和發展。

2． 企業戰略聯盟發展的動因。

戰略聯盟之所以受到越來越多的企業特別是很多大企業的關注，是因為戰略聯盟本身相對于業務外包和并購有其自身不可替代的優勢。由于市場競爭的加劇，企業往往沒有足夠的資源或者是有資源而沒有足夠的時間去開發和發展企業的綜合競爭力，這時企業就不得不從外界尋求資源來彌補競爭力的差距。當企業需求的競爭力不是最關鍵的環節，不是市場、消費者所必需時，企業往往采用業務外包的方式以獲規模經濟。但這種規模經濟會由于競爭對手的模仿很快失去。當企業比對方強大得多或是為快速達成一致并將業務或能力迅速整合時常常采用并購的方式，但是，由于收購時的信息的不對稱導致的并購的風險較高，而且由于并購不可避免要得到一些非相關業務，從而導致并購后的整合成本過高。于是很多企業，特別是高科技企業、跨國集團紛紛采用聯盟的形式，因為聯盟不僅可以獲得自身競爭力的提升而且可以避免風險，甚至聯盟的成立還可以使聯盟企業的股價上揚。

二、影響戰略聯盟穩定性的因素

影響戰略聯盟穩定性的因素很多，我們大致可以將其分為兩類：即先天性影響因素和后天性影響因素。先天性影響因素是指那些在戰略聯盟未正式形成之前就已經決定了聯盟的穩定性的因素，包括聯盟的選擇以及聯盟的類型，只要聯盟的成員給定，聯盟的結構類型已知，聯盟的穩定性就基本決定。后天性影響因素指那些戰略聯盟形成之后決定戰略聯盟穩定性的因素，包括聯盟的管理和溝通。

1． 先天性影響因素。

聯盟一產生就受到聯盟的成員以及聯盟的戰略結構所影響。

（1）戰略聯盟伙伴的影響。

一個好的聯盟成員是聯盟成功的前提，是決定聯盟成功的關鍵因素。因為一個聯盟作為一個價值鏈，其功效由競爭鏈中最薄弱的一環決定。所以好的聯盟應該是強強聯合。當然好多跨國公司都有詳細的指標體系用于聯盟的選擇。一般來講一個好的戰略聯盟應具備以下幾個方面：即聯盟企業應優勢互補、戰略相近、文化相容。也就是說企業不但要清楚自己的優勢和劣勢，還要了解聯盟伙伴的強處和弱點，這樣才能做到優勢互補，不僅如此，企業間在文化和管理風格上的差異以及戰略目標的不同往往也會決定聯盟的命運，另外，企業以前是否有著豐富的聯盟經驗也會影響到聯盟的發展。

（2）聯盟類型的影響。

聯盟的類型有很多種分類，不同的學者有不同的方法。美國因佛耐特公司的服務董事長喬·柯萊譯認為：戰略聯盟主要有交易聯盟、職能聯盟和動態聯盟三種形式；美國學者賽蒙因依據股權參與和合伙人的數量這兩個標準提出了五種主要的戰略聯盟：契約性協議、非正式合作、合資、股權參與、國際聯合；國內的學者傾向于將戰略聯盟分為橫向戰略聯盟、縱向戰略聯盟和跨國戰略聯盟三種。不管如何將戰略聯盟分類，對考慮聯盟的穩定性而言，可以從聯盟的本質特征即競爭和合作兩方面將戰略聯盟分為四類：第一類，合作是主要的，沒有競爭。這類聯盟可以是按產品上下游關系而形成的聯盟。這類聯盟由于各方主營業務不一致，核心能力各異。因此彼此之間保護核心能力不是企業的首要目的，而彼此之間的協同效應顯著。這類聯盟穩定性強，持續的時間也長。第二類，合作是主要的，有少許競爭。這種類型主要存在于同一行業間非競爭的企業之間，如一汽和馬自達公司聯合開發新款車型MAZDAM6。提高產品和服務的價值以及彼此學習是這種聯盟的共同目的，但保護彼此的核心能力不是聯盟的主要問題。這種聯盟存續期間穩定，但聯盟往往在新產品開發完成即告結束。第三類，競爭是主要的，合作程度很低。這種聯盟大多是由不相關或不同產業的企業為開發一項新技術而建立的，隨著新技術開發成功，其競爭性日益增強，導致了聯盟的不穩定。第四類，競爭性很強，幾乎沒有合作。這類聯盟主要是同行業之間的橫向聯盟，在產品和服務的增值過程中，各方更重視相互學習的基礎上保護各自的核心能力，導致了沖突的增加。這種聯盟易于走向兩個極端即要么合并要么破裂。一般而言這類聯盟的穩定性最差。

2． 后天性影響因素。

聯盟的穩定性不僅有其先天的影響因素決定，還受其后天管理和溝通水平的影響。一般而言由于戰略聯盟的目標多樣性以及組織文化和價值觀的相異性，使得組織的管理和溝通更加復雜化。很多看似前景很好的聯盟最終歸于失敗都是由于管理不善造成的。盡管由于聯盟種類的不同及其目標、時間長短、資源投入多少及對企業價值的大小等使得聯盟的管理也不可能用同一模式，但是建立一個好的管理體系是任何聯盟管理所必須的，一個好的管理體系一般要做到以下幾個方面：不同的聯盟采用不同的管理方式、分工明確、跟蹤并支持信息的流通、評價聯盟管理體系。

三、聯盟的穩定性基于時間和績效兩個緯度

由上分析，戰略聯盟的穩定性受其先天和后天的因素的影響，但我們必須看到戰略聯盟是動態環境中的聯盟，動態的環境是其產生的客觀條件，考慮戰略聯盟的穩定性就必須考慮環境的變化，而環境是隨時間的延續而變化的；同時決定聯盟穩定的本質因素是聯盟的績效，績效是聯盟形成的前提和目標，因而考慮聯盟的穩定性就不得不把聯盟的績效考慮進來。所以說聯盟的穩定性是基于時間和績效兩個緯度的。

一方面，隨著時間的流逝，任何聯盟都不可避免地經歷有產生到破裂的生命周期，即從本質上講，聯盟的穩定是相對的，不穩定是絕對的。這就要求企業正視戰略聯盟，聯盟固然有其誘人的一面，但其天生的不穩定性往往對管理和溝通提出更高的要求。所以從時間這一緯度看，任何聯盟都會走向破裂。另一方面，只要聯盟的績效可人，即使聯盟的初始目標達到，聯盟也會因為其有利可圖而繼續存在，這也是好多合資企業存續好多年的原因。所以，從績效這個緯度來看，績效優良的聯盟是穩定的，可以長存。它們與聯盟穩定性的關系可以用下面的矩陣圖形象地表示。

四、結論

戰略聯盟作為企業戰略的一部分，其存在和發展是由于動態環境和自身優點決定的。其穩定性受到戰略伙伴和聯盟類型以及聯盟的溝通和管理水平等多方面因素影響，但從本質上講，戰略聯盟的穩定性是基于時間和績效的。在同一時點上，績效決定了聯盟的穩定性；在不同時點上，環境的變化導致了企業自身競爭地位的改變，從而影響聯盟存在的基礎。

參考文獻：

1．金占明．戰略管理——超競爭環境下的選擇．清華大學出版社，1999．

2．甘華鳴，姜欽華．合爭．中國國際廣播出版社，2002．

3．麥克爾·波特著．陳小悅譯．競爭戰略．華夏出版社，1993．

作者簡介：韓茂祥，南京理工大學研究生院副院長、教授；張健，南京理工大學經濟管理學院研究生。

收稿日期：2004-03-09。