互補型領導層決策失靈與矯正

摘要：國有企業互補型領導層成員由于地位不平等、專業知識受限、本位主義等原因會導致集體決策失靈。矯正互補型領導層決策失靈主要措施有：配備好主要領導人、積極借用“外腦”、改進決策方法、進行領導崗位橫向交流、建立學習型決策組織。

關鍵詞：領導；決策；國有企業；失靈

目前，國有企業領導層基本上是按照互補原則構建的。領導層構建的互補原則通常是指遴選領導層成員時，充分考慮它們的年齡、知識、智能、專業、氣質等結構方面互補性，以使領導層整體領導效能最佳。領導層構建的互補原則長期為管理界所推崇，給人一種整體優化之感，但實踐當中按此原則構建的國有企業領導層在決策時仍然會出現嚴重的決策失靈問題。據有關調查資料顯示，國有企業領導層最容易出現的問題是決策失誤，決策失誤問題占國有企業領導層最容易出現問題的比重將近50%。

一、互補型領導層決策失靈成因

1．國有企業領導層成員在企業中客觀上存在著地位不平等，互補型領導層構建原則會強化領導層成員的地位不平等性，有可能會造成少數人統治決策，從而影響決策的科學性。

羅賓斯說過，“一個群體的成員永遠不會是完全平等的”。國有企業領導層作為一個決策群體，當然其成員地位也不可能是平等的。這種地位不平等主要表現在：一是國有企業領導層成員在企業組織結構圖中位置不同。縱向存在領導和被領導關系，橫向不同部門由于面對的環境不確定性、資源替代性、任務中心性并不是均勻分布的，在企業中的實際影響力并不相同，組織的結構性特性表明決策不同參與者，組織賦予的實際職權有大有小；二是國有企業領導層成員在企業中實際擁有的權威不同。個人權威是由個人的資歷、學識、能力、關系、道德、貢獻等多種變量決定的函數，不同的決策參與者權威函數值不同，在組織中權威必然存在差別；三是一些制度性規定對國有企業主要領導人地位起了抬升作用。如廠長經理負責制決定了領導層一般成員遴選通常由主要領導說了算，互補型領導層構建原則由于強調領導層成員的結構性特性會進一步淡化主要領導人在遴選領導層成員時對候選人權威的重視。決策參與者地位不平等決定了他們在現實的工作和生活中存在一定的利益決定和影響關系，地位低的決策參與者在表達自己真實的決策意志時必然有所顧忌，乃至在決策當中附和于某些地位高、對自己利益有潛在和現實影響的決策參與者；地位高的決策參與者在決策中說話份量大，甚至能左右整個決策過程，使決策結果符合自己意志。國有企業領導層決策當中經常出現的“一言堂”現象，并不是因為國有企業沒有集體決策組織，而是因為在決策中決策參與者之間存在地位的不平等、地位“勢差”。國有企業領導層成員地位不平等還會影響決策參與者之間充分交流、相互啟發，降低集體決策的優勢。

2． 國有企業領導層成員按互補原則遴選時，不同人員專業結構必然不同，涉及到專業方面的決策時，有可能決策實質上是決策議案提出者一錘定音，從而導致決策質量下降。

國有企業專業性決策涉及到專業知識的運用，在做這些決策時，非專業人士可能會處于非理性狀態，即由于專業性障礙和經驗性障礙，在他們的大腦中對方案正確與否缺乏明確的理性認識和判斷。在這種情況下就可能產生“團體沉思”和“團體飄移”等現象。“團體沉思”是指在對決策議案發表意見時，由于專業性或經驗性障礙，有時會出現長時期處于集體沉默狀態，或一部分決策參與者迫于遵從壓力、不能發表意見，使得最終決策僅僅是某個決策參與者或某些決策參與者的意志表達。“團體沉思”的出現使國有企業集體決策流于形式。“團體沉思”常常還會導致“團體飄移”，即產生集體決策傾向于冒險或保守的“極化現象”，使決策偏移、背離最佳決策。

3． 國有企業領導層成員本位主義的存在，使得決策過程有可能演變成博弈過程，使企業決策偏離正確軌道。

現行國有企業領導層實行分工負責制，領導崗位設置是按專業化要求進行的，在任用條件上強調專業素質，在任職期基本上限于專業化工作范圍內。領導層的副職基本上都是從事分管工作的。對領導層各個成員工作考核主要看的是其分管工作業績。這種領導配置機制和業績考核標準必然會導致一部分參與企業決策的領導人員，對提升自己分管工作業績有利決策積極支持，而對自己分管工作業績沒有貢獻的、或影響自己分管工作業績的決策則并不熱情，甚至竭力反對。

權力的實質是資源的支配權。領導者的權力依賴于其手中掌握的資源，手中擁有的資源越多，實際權力越大，那些權利欲望強的領導人參與決策時，總是會千方百計通過決策這條“合法”途徑使資源流向自己控制的部門或工作中，擴大自己的“勢力范圍”。

領導層成員專業化配備取向會使遴選出的領導人專業單一、知識面狹窄，對其他專業工作缺乏了解，長期從事某一固定專業工作甚至還會使領導人產生對本專業工作的一種難解情結。在這種情況下，即使這些領導人參與決策時有心想從決策整體最優的角度考慮決策問題，也會由于知識缺乏和專業情結枷鎖的存在，而無能為力。

二、互補型領導層決策失靈矯正

C·韋斯特·丘奇曼對決策問題有獨到認識，“一方面，制定決策是人類生物活動的最好昭示，而另一方面，這也是對全人類來說具有可怕意味的事情。”國有企業領導層決策事關國有企業發展大局，一旦出現問題，后果嚴重、甚至是災難性的，必須采取切實措施矯正互補型領導層決策失靈問題。

1． 高度重視國有企業主要領導人的配備。

企業主要領導人是左右企業決策方式和走向的核心人物。國有企業主要領導人應有強烈的敬業精神，應有鼓勵決策參與者積極獻計獻策的能力、應有充分尊重決策參與者的意見的品質，唯此互補型領導層決策時，互補性優勢才有發揮的基礎。

2． 決策中積極利用“外腦”。

具體做法有：一是讓外部專家直接參與企業內部決策。如江蘇鹽城中大集團的“4+x”決策組織模式，即企業高層決策委員會由五人組成，其中“x”是一名有關問題的外部專家。外部專家參與企業內部決策既引入了智，同時由于外部專家與內部決策參與者不一樣，他們不牽涉復雜的內部關系，他們敢于說真話，因而他們參與決策會使決策過程更為理性，決策正確性的保證系數得到提高。二是設置咨詢小組。咨詢小組是領導層之外的輔助決策組織。設置咨詢小組有利于搞好整個決策過程的前期工作。咨詢小組對每個議案及其相應問題做出前期分析或介紹，并將分析報告或有關材料先于議案時間送交每個決策參與者手中，以提高存在專業性障礙和經驗性障礙的決策參與者參與決策的深度。

3． 改善集體決策方法。

采用以下決策方法可減輕互補型領導層決策失靈問題：一是頭腦風暴法。頭腦風暴法是利用一種思想產生過程，鼓勵提出任何種類的方案設計思想，同時嚴格禁止對各種方案的任何批評，它能有效克服決策參與者思考決策問題時受到的各種羈絆，使得創造性方案能不斷涌現。二是名義群體法。名義群體法就是在決策過程中限制討論。該方法的主要步驟：（1）每個決策參與者完全獨立思考決策問題，寫下自己對問題的看法。（2）每個人向大家說明自己想法，并記錄下來，主要領導者應最后說明自己想法，在所有的想法都記錄下來之前不許討論。（3）決策參與者討論，以便把每個想法搞清，并做出評價。（4）每一個決策參與者獨立的把各種想法排出順序，最后的決策是綜合排序最高的想法。這種方法最大優點就是每個人都能獨立思考決策問題，每個人決策權基本相同。三是電子會議法。這種方法利用現代科技手段，將決策問題通過計算機終端顯示給決策參與者，決策者把自己對問題的思考打在計算機屏幕上，個人的評論和票數統計都投影在會議室內的屏幕上。電子會議的主要優點是匿名、誠實和快速。電子會議能避免面對面決策中存在復雜利益關系干擾決策、少數人統治決策現象，有利于實現決策科學化。

4． 進行領導崗位橫向交流。

橫向崗位交流在日本非常流行，企業職工和經理經常在部門之間工作流動，每隔一段時間從事一種新的工作。國內一些企業在領導橫向交流方面也進行了有益嘗試。沈陽華新國際集團采用副總一級經理崗位輪換制，平均每人一年變更一次崗位，每個人都從事過設計、銷售、建筑和娛樂等經理工作。崗位橫向交流有利于把企業領導人培養成多面手，使他們熟悉企業各方面情況，具有多種知識，對企業問題能進行系統思考，從而克服領導人決策時專業情結、部門本位主義，有能力、有意愿從企業整體優化的角度思考決策問題。

5． 建立學習型決策組織。

學習型決策組織是解決“局限思考”（也就是不從企業整體高度考慮決策問題）、提升領導層整體決策能力的重要組織保障。學習型決策組織決策時采用“深度匯談”的學習型決策手段。彼特·圣吉認為，“深度匯談”是自由和創造性地探究復雜而重要議題，先暫停個人的主觀思維，彼此用心聆聽的一個團體學習過程。在團體學習過程中，決策參與者之間能相互學習，相互啟發和共同進步，從而有利于消除決策參與者決策時專業性和經驗性障礙，領導層的整體決策能力在這一學習過程中得以提升。學習型決策組織運行機制會孕育出更好、更完善的決策方案。

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作者簡介：中國人民大學商學院博士生、安慶師范學院教師。

收稿日期：2004-01-19。