如何解決民營企業發展過程中的“倒Ｕ曲線”問題

摘要：中國的民營企業已成為新的經濟增長點，越來越顯示出強大的活力。但是由于家族化管理，缺少系統的人力資源規劃等原因，在發展中遇到了“倒U曲線”問題——即成長的極限。民營企業必須建立現代企業制度，搞好人力資源規劃，實行科學合理的激勵體制，以吸納更多更優秀的人才，這樣才能做大做強。

關鍵詞：民營企業；倒U曲線；人力資源規劃

“倒U曲線”（inverted v-shaped curve）在經濟學中又稱“庫茲涅茨曲線”。“倒U曲線”現象主要是企業在經歷了原始積累和原始創業階段，其業績與規模呈現正常的發展態勢，企業發展到一定規模，產品和利潤達到一定的臨界值時，會出現停滯不前甚至于衰退的趨勢，直到消亡這樣一種軌跡。

改革開放以來，中國的民營經濟得到了迅猛的發展，一些地方民營經濟的總量已超過半壁江山。民營經濟經過20多年的發展，已成為中國經濟的新的顯著增長點，在發展生產力、培植地方財源、擴大勞動就業、創造社會財富等方面發揮了積極的作用。但是由于先天不足、業主素質不高等內外方面的原因，一些企業后勁不足，難以做大做強。目前許多民營企業都感到要在原有基礎上進一步發展十分困難，即遇到了成長極限的問題。這是因為，在企業的原始積累階段，我國的民營企業主要重視物質資本（如：資金、技術等）的積累，關心的重點也在于物質利益，而對人力資本這一軟資本投入很少，對人力資源的管理也僅局限于簡單的物質激勵與懲罰，但隨著企業的不斷壯大，人的因素成為企業發展的重要推動力量之后，人力資源的吸引與利用問題也日益突出，人力資本已成為制約民營企業發展的瓶頸。中國加入WTO后，雖然給民營企業帶來很多機遇，但也面臨著更嚴峻的形勢。本文嘗試從人力資源規劃的角度，剖析民營企業存在的問題，并提出對策。

一、民營企業的“倒U曲線”形成的原因

1．家族化管理是形成民營企業人力資源短缺的重要原因。民營企業在創業之初，不僅資本有限，而且技術、管理、信息等資源都極其匱乏，家庭成員的參與常常是創業需要的低成本組織資源，有共同的利益和目標，容易形成較強的凝聚力。它在創業階段的優勢在于企業內部資源成本最小化。但是隨著企業的發展壯大，出現了很多問題。家族制企業在人力資源使用上的局限性，即任人唯親，在要害部門的領導職位通常都是企業家的親屬。在激勵約束機制的公正性和執行制度的嚴肅性的問題上，家族企業容易出現企業家親屬權力大約束小的情況，產生賞罰因人而異，內部人不受企業制度約束的問題。

2． 在人才方面，民營企業觀念落后，人才的激勵機制不健全。在知識經濟時代，資本、原材料和機器設備等傳統競爭手段的重要性正在減弱，人才成為競爭的制高點。但有些民營企業家盡管口頭上說要尊重知識，尊重人才，實際上從靈魂深處卻更加相信經驗，對知識和人才缺少強烈的需求。他們認為企業是自己獨自打下來的天下，企業的發展壯大是自己和家族單方面的努力，而不是管理人員、技術人員和員工共同奮斗的結果。這必然影響民營企業的持續發展。而且民營企業是以血緣、親緣關系為紐帶的，家族關系決定了財產繼承關系。民營企業試圖用血緣關系建立一種天然的信任關系，以保證企業資產的安全性。但是一個人、一個家族的能力畢竟有限，民營企業發展到一定規模后，僅僅依靠自己、依靠家族的力量是遠遠不夠的，這很容易導致企業暴起暴跌的命運。

３． 缺少系統的人力資源規劃。民營企業把人力資源部門等同于傳統的人事部門，只是收收發發，管管檔案。對人才重引進，少培養；重使用，少關懷；重物質獎勵，少精神溝通，導致人力資源跟不上企業的發展戰略，不能保證有合格的人才做重要的工作，難以保證公司戰略的實現。由于企業面臨的最大問題是生存問題，利潤最大化是其目標導向，忽略了企業文化的建設。一旦企業出現問題，人心渙散，導致企業迅速垮臺。

二、解決民營企業“倒U曲線”問題的途徑

１．大力引進職業經理人。民營企業者在掌握幾百萬、幾千萬資產，管理數百人時，還感到游刃有余，但當管理數億、幾十億資產，上千員工時，由于缺少現代化的管理方式，就感到力不從心。這時引進職業經理人是必要的。職業經理是指一個所有權、法人財產權分離的企業中承擔法人財產的保值增值責任，全面負責企業的經營管理，對法人財產擁有絕對經營權和管理權，由企業在職業經理人市場中聘任，而其自身以受薪、股票期權等獲得報酬主要方式的職業化企業經營管理專家。他們以打造和規范企業管理秩序為使命，從經營理念、管理技術、制度建設、團隊培養等方面入手，把企業經營管理秩序打造成一座精確的時鐘。

２． 建立科學的績效測評制度，實行股權激勵，使薪酬激勵與績效掛鉤。

隨著民營企業不斷發展和企業規模的擴大，由于個人能力的限制，原企業主不得不改變原來獨攬大權的管理模式，轉而外聘管理人才參與企業管理。股權激勵可以有效地解決經營者和企業所有者的利益不一致的問題，能夠減少委托代理成本，促進企業的發展。股權激勵指的是公司與部分員工或全部員工之間進行某種股權安排，如：一定方式授予一定的數量的公司股份，或給員工在一定時期內以一定價格購買公司股份的權力等，其目的在于從報酬獲得和所有者權力兩方面給予激勵，從而實現對員工的長期激勵。其形式有：一是期股，是指經營者在一定期限內，有條件地以約定價格取得或獲獎所得適當比例的企業股份的一種激勵方式。二是股票期權，是指根據特定的約定條件，賦予企業經營者在一定時間內按照某個約定價格購買一定數量公司股票的權利，這種激勵制度兼有“報酬激勵”和“所有權激勵”。三是員工持股計劃，它作為一種員工福利計劃，在運作中先成立一個信托基金會，并由該機構從公司那里得到享受稅收減免的資金去購買公司股票，也可以通過借款來購買公司股票，然后使用公司捐獻給持股會的資金去償還貸款，所購公司股票將分配給信托基金會的參加者。員工持股會既可以獲得現有股票，也可以購買新增股票。當員工離開公司時，他們會獲得實際股票，并能夠按照一個相當公平的市場價格賣回給公司。

３． 重視人才學習、教育，為職工做長遠的職業設計，讓員工與企業一起成長。21世紀將是人力資源競爭的時代，建立學習型組織，開展有效培訓，積極倡導學習。新經濟的實踐證明，人才的教育、培養是最有效的投資，可以是企業以極小的投入換來無盡的收益，同時通過人才的能力提升使他們感到自我發展有奔頭，有所貢獻也有所及時補充，從而更加忠實于企業。因而越來越多的企業注重人才和員工的培訓：一方面把員工送到高校甚至國外去培訓，另一方面請專家來講課，這樣大大提高了企業的素質，使自己的組織變得更加精英，精英團隊的出現，可以讓優秀的人彼此留戀，產生一種和諧環境留人的效果。隨著學習型組織的推廣與普及，人們認識到單純的培訓仍不足以解決問題，建立集體學習制度，使學習成為每個人的自覺行為，主動地按照企業發展需要而學習提高。讓人才感受到在精英團隊中自我學習的機會與可能，可以在工作中與同事交流思想和新的知識與觀念，產生工作是自豪的、快樂的感覺，達到好的工作環境產生激勵效應的狀態。這是對人才最有吸引力的。民營企業要有這樣一種理念：相信每個員工到企業來就是為了實現自己的夢想，人才的成長就是企業的成長。

高薪不是唯一，要靠事業留人，環境留人，制度留人，待遇留人。在人才方面，要樹立“以人為本”的現代管理思想，轉變觀念，強化人才意識，注重對人才的尊重，培養和激勵，想法設法提高員工的滿意度，并利用企業自身的環境優勢，幫助員工認識自己，發展自己，不斷增強“人才”與“工作”的相互適應性和協調性，實現人才發展與企業發展的共贏。

４． 建立平等關系，設立共同遠景，樹立社會化意識。現代企業應當了解它所面對的人才是知識經濟時代創造財富的寶貴的人力資源，是與企業家的資本所有者地位對等的智力資本所有者。企業與人才之間不僅僅是雇傭關系、使用關系，更是平等的資本所有者之間平等合作的關系。企業不僅是企業家的企業，更是員工的企業，是社會的企業，企業要走向壯大，企業家要自始至終具有這種意識—社會化，是企業走向長壽的必然。民營企業家要認識到人才在信息時代的價值，把人才當作平等的資本所有者對待，需求彼此的協調一致，有著共同的經營理念與發展遠景。同時，人才作為職業社會的優秀者，謀求與企業的共贏發展是其追求。企業家有必要改變自己的思維模式，從傳統的人才觀里解放出來，賦予人才與企業利益均沾的權利與義務，也只有如此，人才才能真正融入到企業中來。

５． 建立形成自己的組織制度和企業文化建設。首先，要采取科學的管理方式，綜合運用多種與企業文化建設相匹配的激勵手段，制定科學合理的規章制度，建立客觀公正、完備系統的評價機制，培養員工的責任感，保證企業的長期健康穩定的發展。在建立新型的科學的現代企業管理模式方面民營企業不僅要充分吸收家長式管理模式靈活高效優勢，注意不斷改進、總結和提高；而且要在一定階段果斷地拋棄舊的管理模式，大膽借鑒國內外先進的管理經驗，結合自身情況，大步邁向股份化、規模化和集約化，建立起適應民營企業發展的新型的現代企業科學管理模式。其次，要加強企業文化建設，營造一種良好的工作氛圍。民營企業必須擺脫其家庭情結的文化因素在企業中的影響，重新樹立一種具有穩定性、吸附性和包容性的企業文化，要尊重人才，平等待人，加強溝通，增進交流，在企業內部創造一個愉快、和諧的工作環境。同時，民營企業家還必須突破傳統觀念的束縛，提升自身的文化素質和修養，學習現代的管理知識和方法，與時俱進，以吸引更多的有才能的人。

參考文獻：

1．（美）庫茲涅茨．經濟增長與收入不均等．美國經濟評論，1955年3月．

2．郭麗芳．民營企業人才危機分析與對策．山西高等學校社會科學學報， 第14卷5期，2002．

3．程美秀．民營企業的戰略危機、戰略選擇與戰略保障體系．山東經濟，2003，（1）．

作者單位：中國礦業大學管理學院。

收稿日期：2004-03-20。