我國外貿企業的戰略管理之路探索

摘要：我國外貿企業普遍規模比較小，實力比較弱，而所處的國內外環境卻又極端復雜多變，所面臨的競爭又是極其慘烈，要想在這樣的環境下求得生存并脫穎而出，一個比較好的方法就是走戰略管理之路。

關鍵詞：戰略管理；相對優勢；內部分析；外部分析

隨著我國對外貿管制的放寬，外貿企業如雨后春筍般地不斷涌現，伴隨而來的則是國外企業不斷參與到我國的外貿業務競爭中。在國內國際外貿市場產品、服務加劇的競爭格局下，我國外貿企業以前的優勢一去不復返，取而代之的是面臨沉重的競爭壓力，因此，在這種情況下，中國外貿企業必須直面競爭、沉著應戰。

一、我國外貿企業面臨的外部環境

人類社會已經跨入了21世紀，世界經濟一體化的趨勢進一步加強，國際經濟的聯系日益緊密，以經濟全球化為主流的國際經濟總體趨勢，將繼續推動國際間貿易與投資的發展，這將在給我國的外貿企業帶來了機遇的同時，也帶來了挑戰：（1）世界貿易額雖然快速增加，但主要是高技術產品，而傳統密集型產品的比重則較為有限，而我國出口的產品主要以勞動密集型和資源密集型為主，因此，形勢的發展不利于我國出口的增加；（2）近年來，全球一般加工業的生產能力嚴重過剩，原材料和初級產品的價格持續低迷的狀況沒有得到根本改善。為了在有限的市場中占有更多份額，國際競爭將會進一步加劇；（3）跨國公司成為世界投資和貿易的主要推動力量，從而與外貿企業形成了沖突，擠占了他們原有的市場份額；（4）發達國家利用他們與發展中國家的經濟發展差距，采用一種新型的貿易保護主義，對發展中國家實施變相的貿易保護，其中最為典型的是“綠色壁壘”和“技術壁壘”。隨著中國在世界貿易中的地位不斷提高，中國面臨的貿易壁壘也就越來越多、越來越嚴。

反觀國內情況，由于我國尚處于社會主義計劃經濟向社會主義市場經濟轉型階段，規范的市場體系還未能形成；計劃經濟思維的影響依然存，使得政府對企業的限制還比較嚴格；資本、勞動力、要素等市場還未能夠完全建成；法制還不健全；地方保護主義嚴重，全國性的統一市場未能形成，整個國家外貿經濟都處于不斷的變化調整之中。

由此可見，我國的外貿企業已處于一個非常特殊的歷史階段。信息通訊技術的迅猛發展使得全球溝通與聯系更加快捷方便，從而使得局部競爭與區域競爭迅速轉變為國際競爭與全球競爭。與此同時，正如前所述，我國正處于社會轉軌時期，社會、經濟、文化、政治、法律及技術等方面也正發生著極其可觀的變化。在這樣一個日新月異、動態變化的時代背景之下，要想在激烈的國內國際競爭中取得勝利，這就要求我國的外貿企業緊跟時代步伐，與時俱進，利用一切可能的機會發展壯大自己。

二、我國外貿企業的現狀及其走戰略管理之路的原因

我國的外貿企業是從改革開放以來才得到真正發展的，雖然速度比較快，但由于時間比較短，競爭不充分，再加上保護主義的掣肘，使得外貿企業的數量非常多，但規模卻普遍比較小，治理結構不完善，網絡不通達，相應的技術水平不過硬，專業化分工協作不發達，缺乏核心競爭力。結果大家都在低層次水平上進行殊死搏斗，往往出現一家公司經營成千上萬種商品，成千上萬家公司經營同一種商品的經營雷同化局面，普遍達不到規模經濟要求，經營費用居高不下，實業化、集團化、國際化經營步履維艱。

而我國的外貿企業所面臨的國內國際競爭卻又是極端慘烈的，尤其是那些國際競爭對手，他們早已經歷過了多年的市場競爭的洗禮，實力雄厚，沒有明顯的缺點，卻有著豐富的國際競爭的經驗。我國加入WTO以后，門戶正逐漸打開，對他們的限制也越來越少。因此，我國的外貿企業必須要利用好這段僅有的過渡期，趁他們未完全進入中國市場或立足未穩之機，憑著對我國市場的了解和已有的網絡、市場、資源等方面的先發優勢，迅速發展壯大自己，爭取一個質的飛躍，從而為進一步的競爭打下良好的基礎。

但怎樣才能達到質的飛躍呢？本文的觀點就是借助于戰略管理，認清自身及其所處的環境，尋找到一條適合自己的道路，全體員工同心同力，奮發進取，不斷完善發展自己。所謂的戰略管理，也就是制定、實施和評價使組織能夠達到其目標的，跨功能決策的藝術和科學。它基于這樣一種理念，即預先進行計劃的個人和組織遠比根本不做計劃的個人和組織更容易達到目的，而戰略管理則就是一種更為系統、更為合乎邏輯和理性、更為長期的計劃制定、實施和評價的過程。它能夠幫助我國的外貿企業確立職責和目標，系統分析自身的優勢和弱點，外在的機會和威脅，進而選擇適合自己的戰略并進行良好的貫徹實施和評價。同時，戰略管理本身還可以促進各種形式的溝通，提高全體員工對企業的認知水平，增強他們對企業的責任感、使命感，從而更好地激發了他們的主動精神和創造力，只有這樣，企業才能夠更加有效地發起和影響行動，而不只是對外在變化倉促作出反應，才能夠使企業更主動地塑造未來，而不是被動地隨波逐流，這是企業掌握自己的命運的法寶，取得更大成功的基石。

三、戰略管理的實施

在實施戰略管理的過程中，最好要根據自身情況和所處的環境形成某種思路，或確立一條清晰的主線，先干什么，接著又干什么，都十分清楚，不至于當情況復雜或出現意外情況的時候亂了方寸。要達到這種效果，最好是采用某種模型，即使戰略管理過程并不像模型所顯示的那樣界限分明。針對我國外貿企業當前狀況，本文認為如下這種戰略管理模型是比較切合實際的，當然，企業在具體實施時應根據自身的情況加以調整，見下圖。

實踐家和學者們認為廣泛陳述的任務是進行戰略管理的第一步，但企業往往忽視了任務陳述的制定，其實，企業任務陳述還是很有好處的。因為，制定企業任務陳述能夠幫助員工更好地認識企業存在的理由，明確企業的用戶、產品或服務、市場、技術、對生存的關切、宗旨、自我認知、對公眾形象的關切基對雇員的關心，保證整個企業經營目的的一致性，為配置企業資源提供基礎和標準，建立統一的企業風氣和環境，使員工認識企業的目的和發展方向，有助于將目標轉變為工作組織結構，使企業的經營目的具體化。如果沒有一個具體的任務陳述，企業的短期行為可能會有損于企業的長遠利益。當然，企業任務陳述的制定不是一勞永逸的事情，他需要根據企業自身和環境的變化作相應的修改。制定完任務陳述之后，對企業就能有一個總體性的把握，這對于制定企業戰略而言，雖然很關鍵，但還遠遠不夠。

我國外貿企業的實力普遍比較弱，這就決定了他們不能把攤子鋪得太大，戰線拉得太長，而只能利用自己的比較優勢，在自己比較擅長的領域和地區參與競爭，取得突破，迅速做大做強，獲得規模效應，然后再謀求擴張。要想利用自己的比較優勢，則必先知道自己的比較優勢在什么地方，要想準確地獲得自己的比較優勢，途經只有一個，那就是進行深入的內部分析和外部分析。

在這個模型中，之所以先進行內部分析，然后再進行外部分析，是有其道理的。（1）我國的外貿企業的規模普遍都比較小，能力有限，而外部環境又極端復雜且處于動態變化之中，在這種情況下，讓他們直接進行外部分析，容易導致他們無所適從，云里霧里，抓不住重點，最終要么是什么結果都得不到，要么得到的結果對自身沒有什么幫助，白白浪費了有限的人力、物力、財力；（2）當外部環境處于多變狀態時，以外部因素為中心并不能為制定長期戰略奠定牢固的基礎，而企業本身的資源和能力卻可能會成為這個基礎，也就是說，在這種情況下，以擁有能力做什么來定義企業，比用要滿足什么需求來定義企業，可為戰略的制定提供更為持久的基礎。由上可見，我國的外貿企業應該把更多的精力投入到企業內部分析當中來。通過深入的企業內部分析，企業能夠更系統、更全面地發現企業所具有的各種問題和不合理的地方，有助于理順企業里的各種關系和流程，發現自己的優勢和弱點。

在進行了良好的內部分析之后，企業就可以在此基礎上分析與企業相關的外部環境，這也是很必要的，因為全球市場和產業發展的波動性日益增大，不進行外部分析，那就成了閉門造車，容易導致生產與需求脫節，這樣最終會被市場所淘汰。外部分析的目的在于確認有限的可以使企業收益的機會和企業應當回避的威脅。正如“有限”一次所標明的，外部分析并不是要列舉無窮多的所有影響企業經營的因素。相反，它只是要確認那些關鍵的、值得做出反應的變化因素。然后通過制定可以利用外部機會或減輕潛在威脅的戰略，公司應能夠對這些因素作出或進攻性、或防御性的反應。有人或許會認為小企業的外部分析過程通常很不正規，因此也就沒有什么價值，言下之意就是小企業沒有必要進行外部分析，其實，這種看法是不正確的，因為就其了解主要趨勢和實踐的必要性來看，其作用絲毫不亞于大企業。

現在，已經有了明確的企業任務陳述，也知道了企業內部優勢與弱點，以及外部機會與威脅，這就為建立長期目標與戰略打下了良好的基礎。所謂的長期目標是指人們通過實施特定的戰略而想得到的結果，而戰略則是為達到長期目標而采取的行動。目標的作用就在于樹立企業努力的方向，促使企業從當前狀況向預期狀況轉變，同時，它也是一個比較突出的衡量企業管理績效的標準。而戰略制定的本質則在于評價企業是否在做正確的事情，以及他如何才能更有效地將事情做好。目標和戰略應當被自覺地制定和協調，而不應只是在日常的經營決策中自然而然地形成和發展。

參考文獻：

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作者簡介：南京大學商學院博士生，江蘇開元國際集團輕工業品進出口股份有限公司副總經理。

收稿日期：2004-04-10。