百聯：從艦隊到航母

2004年，零售業全面開放在即，中國最大的商業巨擎于此時轉身上路。

盡管內部整合已經踏出了一大步，但諸多不確定的風險仍然存在，而在外部，來自外資巨頭和民營新生力量的競爭卻已是兵臨城下。隨著政策保護力在今天的日漸微弱，檢驗自身，百聯的信心又有幾分？

時過境遷，在消費理念和商業環境急劇變化的時代，一百、華聯、聯華等一艘艘曾經輝煌無比的戰艦，已經結束了它們單兵作戰的個人英雄時代，在百聯的旗下，它們能夠被鍛造成一艘戰斗力更加非凡的航母嗎？

航母已經出港。百聯的未來命運，將很有可能成為整個中國零售業的縮影。

百聯上路

越來越多新崛起的商業區正在逐漸搶走南京路的風頭，規模龐大的、占據著半條南京路的百聯需要一個更為靈活的身軀、一張更為現代的臉孔來面對新的競爭。

對那些留連于南京路繁華商業氣息的人來說，南京路的今天和昨天并沒有多大的區別：仍然是鱗次櫛比的商廈、花花綠綠的商品和各種膚色的人流。南京路，這條全長5.5公里，云集了600多家店鋪，日現金流量數以億計的商業街，不僅是上海近代商業的發祥地，更代表了上海繁華商業的精髓。但是卻幾乎很少人知道，南京路上50%以上的商店，也就是半條南京路，已經屬于一個叫“百聯”的集團公司了。

即使是對商業零售再不敏感的人，也能據此對百聯的規模及在這一領域的影響力有個大致的判斷。事實上，這家由中國商業發展史上具有象征意義的“第一百貨”、“華聯商廈”等多家商業巨頭組合而成，起航才一年的中國“商業航母”，在商務部今年公布的2004年上半年中國商業連鎖企業30強名單中，其零售連鎖部分以303.9億元銷售額、4789家店鋪的業績名列全國首位，分列二、三位的國美、蘇寧與之相比仍有不小的差距。但今天的規模也許更多地代表著過去的輝煌，據說現在的上海人，他們大多喜歡去淮海路、徐家匯這樣新商業區購物，而南京路，他們認為那是外地人才去的地方。與南京路相比，淮海路和徐家匯等商業區更顯得多元化和國際化。徐家匯商圈有6大商場，匯金百貨、市百六店、太平洋百貨、港匯廣場、美羅城、東方商廈，其中只有東方商廈一家店是屬于百聯的，其余幾家都來自不同的背景。越來越多新崛起的商業區正在逐漸消弱著南京路的光芒，規模龐大的、占據著半條南京路的百聯需要一個更為靈活的身軀、一張更為現代的臉孔來面對新的競爭。

40人統帥27萬從業大軍

上海市浦東新區張楊路第一八佰伴商廈的第8層樓，是百聯集團的辦公區。這數百平米的辦公區域里，裝飾得很簡單，每個人的位子都用格子間隔斷，并沒有設成很多單獨的功能間，不同的職能部門之間都是在格子間上貼一個標簽來加以區別的。其實，這里更像是百聯的控制中心，這個容納了40多個人的辦公室是百聯的核心，因為百聯的一切高層決策都是出自這里。

在百聯籌備的時候，籌備組只有20人左右，這些人都是來自百聯旗下的四大商業集團。隨著業務的運營，有一些人被調上來了，而一些人又回到了原來的地方。這個由當初的籌備組延伸和發展下來的組織就自然而然成為百聯的核心。

如今，這40多個人統帥著百聯集團的27萬從業大軍。其實，這27萬人中只有大約5萬人跟百聯存在著行政上的關系，也就是真正屬于百聯集團的人。而另外的22萬人只是店面的從業人員，跟百聯并不存在行政上的關系。

在外界沒有任何征兆的情況下，2003年4月24日，百聯集團有限公司就掛牌成立了。

回憶起這次中國流通業最大重組行為的始末，似乎并無太多驚心動魄的故事。“成立的事情沒有外界想象的那么復雜”，錢石衣，百聯集團的總裁辦公室主任，他回憶說，2003年4月20日，他被要求到百聯籌備組報到，4天后，百聯就掛牌成立了。至于之前百聯成立具體是在市政府的哪次會議中確定下來的，他并不知曉也沒有聽到成立百聯的任何傳言。而對百聯集團董事長張新生和百聯集團總裁王宗南的任命都是在百聯掛牌的當天由上海組織部宣布任命的。張新生和王宗南都是來自百聯集團下屬的四大集團，張新生之前是上海第一百貨的董事長，王宗南之前是上海友誼集團的總裁。因為囊括了包括上海一百、華聯、友誼和上海物資集團等四大上海市國有商業企業的幾乎所有的優良資產，這次大手筆的重組使百聯在成立伊始就備受業界的關注。

局外人看到的是熱鬧，熱鬧要么是通過眼睛看到的、要么是通過耳朵聽到的、最多是通過心靈感受到的，幾乎都是大同小異，沒有什么區別。而事實上，在加入WTO的前夕、上海國際化發展戰略以及國家產業結構和產業制度改革的交匯點上，上海的商業市場正在發生著翻天覆地的變化。百聯就是上海商業變革交匯點上的一個產物。

據說，百聯人正在準備為百聯取一個國際化的英文名字，但對“百聯”這個中文名字的含義和來歷，百聯人現在仍然不能給出一個精確的說法。如果取之“百貨的聯盟”，顯然與百聯目前所經營的多重業務和業態狀況相矛盾，百聯人覺得“百家的聯盟”似乎更貼切一些。

“之所以取名百聯，可能是緣于上海市政府對我們有一個良好的期許吧”，百聯的一位高層這樣解釋。

作為上海市國有資產管理體制改革的一個試點，百聯的成立實際上充分體現了國有資產出資人的意志。通過對百聯的重組，國有資產出資人希望通過對其所屬國有資產的全面管理、調整、整合和重新配置，從而使得國有資產最大化，對政府而言，百聯的成立是一個大膽的嘗試。

而2004年年底對外資的全面開放，使得中國的流通行業已經不能再固守于自身已有的地理和門店優勢了，中國流通企業被迫開始重新布局。做大、做強成為中國流通行業的集體選擇。作為中國流通業最大規模的一次重組，百聯的成立為中國流通行業的改革豎起了一座風向標。

兩股合力促成了百聯這個中國流通企業最大航母的成立。

麥肯錫“只是顧問”

去年百聯成立后的第一件事情，就是邀請麥肯錫參與百聯重組戰略咨詢。

盡管百聯在低調中宣布成立，但是樹大招風，百聯的成立還是招徠了人們的種種置疑，當時百聯的下屬網點有4500多家，擁有多家上市公司，而且下屬的四大集團之間還存在著業務重疊的情況，雖然牌子是掛起來了，但是人們依然在觀望：如此大的一個攤子，百聯如何將分散的資源聚集起來？

5個月之后，一向低調的百聯主動邀約媒體，向媒體宣布百聯剛剛確定下來的發展戰略、管控模式、業務整合和企業文化。

這個戰略并不完全是由麥肯錫確定下來的。據說，麥肯錫設計的方案是把百聯的業務重組為5大版塊，包括超商、百貨、專業專賣、物流和物資。

“麥肯錫只是顧問。他們的方案只是作為參考的依據，但是最終是由百聯集團董事會來確定自身的發展戰略，我們很注重吸收麥肯錫方案中既符合慣例又符合百聯實際情況的東西”，2003年9月27日，強調了百聯整合“有所為，有所不為”的原則，董事長張新生向外界宣布了百聯整合的框架。

新的框架中，明確表示了百聯集團要從四大下屬集團分散的控股型組織架構向八大事業部的集權管理制度轉變。按照百聯集團整體重組規劃，百聯集團成立后，在一線成立超市商業、百貨、生產資料、專業專賣、購物中心、房產置業、物流、綜合業務八個事業部，二線成立人力資源中心、企業清理中心、教育培訓中心、審計中心四個中心。原有的一百、華聯等四大集團將被八大事業部和四大職能中心取代。而資產按照不同類型分別注入不同事業部。百聯集團的業態組合在今后八年的發展中，將以超商、百貨、生產資料為核心業務，以商業房產、物流為支撐業務，以便利店、購物中心、專業專賣、汽車銷售為發展業務組團出擊。按照百聯的計劃，到2010年，核心業務的業務收入和利潤貢獻將占整個集團業務收入和利潤的75%至80%。

鐵腕化解人事紛爭

百聯下一步的“8+4”框架其實相當清晰。但是，人們關注的似乎并不是這些。不同企業文化之間的沖突和沒完沒了的人事紛爭似乎是企業重組不可避免的插曲，對于百聯，人們也習慣了用這樣的標準和目光去評判重組的成敗與否。然而，從掛牌成立到現在，百聯似乎并沒有出現人們想象中的人事和文化的沖突。

張新生曾經明確表示：在最短的時間內迅速將分散的資源聚集起來，為企業發展提供一個平臺，這是市場方法無法完成的。百聯在成立的開始，就深深印上了政府行為的烙印。這個由上海市政府和國資委牽頭而組成的大企業，在很大程度天生就具備了市場化的企業所不具備的超強能力。

這個能力可以簡單地用兩個字來概括：鐵腕。

為了更好地解決人的問題，2003年10月，百聯集團在實現人力資源的優化配置方面推出了三種舉措：公開招聘人才；與集團高層經營班子成員簽訂責、權、利相統一的聘任合同；集團總部員工全部實行競聘上崗。據說，當初籌備組的20人中，就有因為不能滿足競聘的要求而重新回到原來的崗位的。

2004年8月，當人們還在尋思百聯如何消化自己龐大的組織體系的時候，百聯卻干脆通過股權行政劃撥方式，掌握了下屬幾大上市集團的控股權，從形式上的上級變成了實際的掌權人。

在向八個事業部和四個職能中心轉變的過程中，百聯也采取了更加實際性的舉動：原來的四大集團的功能已經徹底被打破，人員、業務、財務按照業態劃分已經被分到了各大事業部、職能中心或者是下屬企業，工資、人事、財務全部歸百聯集團統一掌管。

“四大集團全是空殼子，所有的精華全部按照內容分掉了，四大集團已經不能叫集團了，實體全部都歸百聯，現在只有百聯了”，百聯集團的一位負責人這樣描述。

目前，與百聯存在行政關系的將近5萬名員工大部分來自百聯成立時的四大集團。而原來包括一百、華聯、友誼和物資在內的四大集團，“總共加起來只有20人左右”，而這些人是留下來處理一些未了的官司和糾紛的。

2003年10月，在百聯向外公布自己的“8+4”戰略的時候，張新生曾經向媒體坦承，人才匱乏和資源的有效整合是百聯重組面臨最困難的兩個問題，并沒有提到文化沖突與人事的糾紛。相反的，張新生對消除文化沖突問題很有信心，他認為美國的“美百貨”，旗下有不同文化、不同背景、不同旗號的多家企業，也做得很成功，百聯也能把文化沖突問題解決好。

在這一年的時間里，百聯有條不紊地按照自己既定的“8+4”框架進行重組，之間并沒有爆出人事沖突和文化沖突的傳聞。對于任何由市場化主導的企業重組行為來說，這似乎有些不可思議，但在百聯身上，確確實實的發生了，這似乎只能用一個原因解釋，那就是鐵腕手段。

兩個LOGO的名片

百聯集團在新的名片設計中，將一改原來只有百聯LOGO的狀況，同時保留百聯和原有品牌的LOGO，百聯的LOGO將放在名片的左下角，原來知名品牌的LOGO放在右上角。這樣便于“讓大家明白原有品牌和百聯的從屬關系，也可以進一步提高百聯的認知度”。

提起“百聯”，再提到南京路上的諸如“第一百貨”、“亨得利鐘表”、還有“聯華商廈” 之類的老字號商店，上海人對后者顯然更為熟悉和了解，他們對這些名字常常能如數家常，而對前者“百聯”，上海人只是聽說過而已，還大概知道“百聯在做一個什么資本運做的項目”，而并不知道，他們所熟悉的“第一百貨”、“亨得利鐘表”、“聯華商廈”等等，已經成為百聯旗下的企業。上海市民的這種反應，在百聯人看來，太正常不過，因為百聯的成立，不過在短短的一年之前，讓大家在那么短的時間內就熟知百聯，似乎并不是情理之中的事情。

如今的百聯，雖然已經形成了“集團總部—事業部—經營單元（公司）”三層次的，以戰略管控為主的管控模式。但是，在品牌、物流、IT系統等整合上，百聯依然面臨著來自現實的挑戰和考驗。百聯集團的領導也曾經表示，百聯的整合還在繼續。

百聯的品牌整合是業界關注的焦點，百聯旗下聚集了一百、聯華、華聯等眾多優勢品牌，在強推“百聯”企業品牌的時候，如何保留原有優勢商業品牌，讓新的企業品牌和老的商業品牌保持統一？

“知名品牌全部要保留，但不排除對一些影響力日漸勢微的企業店名進行更改”，這位負責人表示。

雖然只是在名片上的一個小小的設計，但這對知名度還沒有旗下品牌知名度高的百聯來說，也是一個在品牌整合中的良苦用心。

內部整合基本到位？

在百聯的總部辦公室里，有一張顯示百聯集團全國擴張戰略的地圖。地圖上的區域已經輻散到了全國，甚至擴展到了國外的一些區域。

“上海注冊、國內發展、連接世界”是上海市政府給百聯制定的基本發展思路。

9月23日，百聯總裁王宗南到杭州去實施一項很大的并購。聯華浙江公司出資1.5億元買斷杭州運河文化廣場地下商城22000平方米全部產權簽下意向性協議。業界評論說，這是百聯積極落實上海市委、市政府服務全國、融入全國的最新部署和凸現百聯在長三角區域優勢的重大舉措。

其實，杭州和長三角只不過是百聯近期擴張的重要地域。更長遠的是，百聯要從一個踞守在華東一隅的區域性流通產業集團向全國性流通產業企業發展。杭州和長三角地區，離上海近，經濟發展的相關性大，被百聯認為有地域優勢。而且，長三角地區的像“泰州、常州、江陰”這樣的地、縣級市“很歡迎上海的商業企業能過去開店”。

而全國的省級城市、經濟發達的二級城市，占領優勢地位的集中區域（華北、重慶、成都等地），都將成為百聯攻城略地、擴大規模的目標。

“并購將成為我們下一步發展的主要手段”，“找上門來，讓我們過去投資或者讓我們收購的太多了，當然我們也會利用一切可以利用的資源，積極采用并購的手段，一是成本低，二是可以迅速打開本地市場”，這位負責人表示。

“瞄準并趕超全球500強的流通產業集團，力爭要在2010年銷售額達1200億元人民幣”是百聯的發展目標。

今年前八個月，百聯集團已經實現了經營規模731.5億元，比去年同期增長了20.49%。全年下來，營業額保守的估計有1000億元人民幣。

從去年成立到現在，百聯的銷售額一直處于增長的態勢。而“世界500強的最后一名也就100多億美元，百聯跟世界500強已經比較接近了”，有了這樣的業績，百聯領導信心大增，于是調整了百聯進入世界500強的時間表：提前至2007年。

前不久，百聯收購普爾斯馬特的事情弄得沸沸揚揚，百聯對這件事情未置可否。而之前，也傳出百聯與沃爾瑪等外資企業接觸的消息。有業界的權威人士表示，如果百聯集團真的提出引進外資，那就意味著集團內部的組織結構的重組整合可能基本到位。該人士強調，引進外資可能是百聯重組的第二波，這意味著下一步百聯要進行的是產權和制度的重組。

整體上市迷局

毫不夸張地說，整個中國的資本市場都在睜大著雙眼，注視著百聯集團的一舉一動。百聯集團在資本市場上的任何一點微小的成功或者失敗，都會給今后的中國資本市場帶來巨大的影響。

2004年10月8日，第一百貨、華聯商廈、華聯超市、友誼股份、物貿中心5家上市公司同時發布公告稱，證監會已豁免百聯集團要約收購上述5家上市公司股票義務。至此，被稱為中國“零售航母”的百聯集團終于實現對5家上市公司的實際控制，從而在整體上市的道路上邁出了重要的一步。

一年之前，當百聯集團在上海市政府和上海國資委的大力推動之下成立的時候，百聯為資本市場帶來了極大的想象空間。然而，旗下眾多的上市公司反而束縛了百聯集團在資本市場上大展拳腳。即使有政府的大力支持，百聯的資本整合之路走的仍然很艱難。

如同一部金庸的小說，百聯資本整合之路的開篇充滿了大氣但不免乏味，而中間則充滿了激情和創意，但是百聯資本之路的結局卻依然是個未知的答案。

大手筆“開局”

由一個注冊資本10億元人民幣的空殼集團公司，收購資產達幾百億的眾多上市公司，百聯集團的開場看起來手筆很大。然而，在加入了上海市政府和上海國資委大力支持的因素之后，這樣的收購看起來顯得那么輕而易舉。

百聯集團系根據上海市人民政府2003年4月17日下發的《上海市人民政府關于同意組建上海百聯（集團）有限公司的批復》（滬府[2003]28號）成立，并于2003年4月24日正式開業。

根據上海市人民政府的《批復》，百聯集團為國有獨資有限公司，具有獨立的法人資格，由上海市國資辦實施歸口管理，董事長張新生為法定代表人。

接下來是國資委的援助之手。根據上海市國有資產監督管理委員會《關于上海一百（集團）有限公司等四個集團國有資產劃轉的批復》（滬國資產[2003]300號），將一百集團、華聯集團、友誼集團、物資集團等四個公司的國有資產劃轉給百聯集團統一經營。

實施資產化轉后，以2002年12月31日數據為準，百聯集團擁有總資產284億元，凈資產84億元。擁有第一百貨(600631)、華聯商廈(600632)、華聯超市(600825)、友誼股份(600827)、物貿中心(600822)、第一醫藥（600833）和聯華超市（0980.HK）等7家上市公司；擁有第一百貨商店、華聯商廈、東方商廈、華聯超市、聯華超市、婦女用品商店、第一醫藥、蔡同德堂等知名企業；擁有遍布全國23個省市的近5000家營業網點，涵蓋了包括百貨、標準超市、大賣場、便利店、購物中心、專業賣場和物流在內的多種業態，形成了一個特大型流通產業集團。

接下來國務院國有資產監督管理委員會的批復更加顯得順理成章。8月10日，國務院國資產權[2004]556號文批準，百聯集團有限公司將通過股權行政劃撥方式，收購第一百貨(600631)、華聯商廈(600632)、華聯超市(600825)、友誼股份(600827)、物貿中心(600822)5家上市公司相關股權，并成為這5家公司的實際控制人。國務院國資委對上述公司股權劃撥批準，宣告百聯集團正式成為幾家上市公司的最終實際控制人。

但是國資委的批復并不是最后的程序，全面收購要約無疑是另外一個資本障礙。雖然證監會的豁免收購要約批復看起來同樣水到渠成，但是在沒有得到批復之前仍是百聯心頭的一塊大石。

事隔兩月之后，2004年10月8日，證監會批準豁免百聯的要約收購義務。

至此，百聯集團“終于”宣告成立。

開創“百聯模式”

也許意識到近期整體上市不夠現實，百聯選擇了兩個優質且業務相近的上市公司第一百貨和華聯商廈通過換股合并嘗試小范圍的整體上市。

對資本市場觸動最大的是，這是我國首例兩個上市公司間的換股合并嘗試，如果成功將對中國資本市場的整體上市進程產生深遠影響。

2004年4月8日，經過百聯集團反復修改的重組方案正式揭曉——第一百貨吸收合并華聯商廈，合并后存續公司將更名為上海百聯集團股份有限公司。百聯集團董事長張新生在當日的新聞發布會上表示，百聯集團下屬上市公司牽涉到A股、B股和H股，整體上市有著很大的困難。因此，集團再三權衡，選擇了吸收合并這第一步，并希望這第一步能給下屬其他業態的整合提供一個思路。

隨后，2004年5月11日，在百聯集團、第一百貨、華聯商廈聯合舉行的新聞發布會上，百聯集團董事長張新生透露，為了更好地維護股東的利益，百聯集團公司已提前啟動了合并方案中承諾的東方商廈資產置換工作。

張新生表示，第一百貨和華聯兩家公司的股東大會順利通過了吸收合并方案，表明股東對公司的支持和信任。為了更好地維護股東的利益，給投資者帶來實際的回報，百聯集團公司已提前啟動了東方商廈的資產置換工作。

隨后的5月28日，吸收合并方案獲得上海市人民政府的批復；8月8日，獲得國資委的同意。

然而，百聯模式到此戛然而止。所有人都在等待證監會的批準，雖然屢受政府支持的百聯看起來應該很順利，但是所有人都不能提前斷定，畢竟百聯模式影響深遠。而第一百貨和華聯商廈4月份就已停牌。

張新生對媒體表示，在后續的審核、批準完成后，此次吸收合并將成為中國資本市場上首例兩家上市公司在股權分置的情況下，成功平衡各方利益，完全通過市場方式獲得成功的金融創新案例。它也是百聯集團實行戰略重組所走出的至關重要的第一步。他相信，百聯將通過有效的資本運作和經營管理，打造出中國的商業旗艦。

資本市場快速出擊

在艱難整合旗下上市公司的同時，百聯并沒有放松自己在資本市場上的腳步。

通過友誼股份控股的聯華超市是上海百聯集團打造全國零售業航母的一個重要棋子。聯華超市從1997年以來一直穩居全國連鎖超市第一的寶座，去年網點總數達2542家，年銷售額240億元。

聯華超市于2003年6月成功在中國香港主板上市募資8億港元資金。其后，聯華揮舞支票在全國的重點地區進行了大規模的收購。截至今年6月底止，該公司的門店數目已達到2706家，較去年同期凈增492家。

百聯的這步棋下的很快。10月8日友誼股份（600827）發布公告稱，其子公司聯華超市(0980.HK)的配股已獲中國證監會批準。聯華超市將發行3450萬股H股，募集資金將達3.036億港元。

此次配股是聯華超市去年上市以來的首次配股融資。配售股份占該公司配售前已發行H股及總股本的20%及5.9%，并占聯華超市經發行配售股份擴大后H股及總股本的16.7%及5.5%。配股完成后，母公司友誼股份的持股量將從目前的36.02%攤薄至34.03%，而H股股東的持股數則由29.36%上升至33.28%。

聯華超市表示，配股集資所得款項凈額，其中約9430萬港元用于拓展國內主要城市的大型綜合超級市場，約2830萬港元用于擴展中國便利店網絡，及提升信息管理及物流系統，余額則用作一般營運資金。

僅僅一個控股子公司，就可以讓百聯在資本市場上如此春風得意，整體上市無論對百聯自己還是百聯的競爭對手，甚至整個資本市場來說都有令人驚訝的想象空間。

然而，百聯的整體上市到底何時才能實現？沒有人知道答案。

未來的未來：整體上市？

盡管百聯集團現在不愿提出整體上市的口號，但是整合卻是不可避免的。

按照證監會的有關規定，同一控股股東下屬的上市子公司應當盡量避免同業競爭，而在百聯麾下，第一百貨、友誼股份、華聯商廈三者之間，華聯超市與聯華超市之間都存在著同業競爭問題。大量存在的同業競爭迫使百聯集團不能不對其屬下的7家上市公司進行整合。

對百聯來說，需要考慮的是如何盡快和最妥善地整體上市，無論是如一百華聯這樣的小規模，還是更多的上市公司的整體上市。畢竟到今年年底國內零售行業將完全對外資開放，留給百聯的時間并不是很多。

鑒于證監會對一百華聯吸收合并的批復并未最終確定，未來百聯的整體上市存在兩種大致的路線：一是證監會肯定一百華聯的吸收合并方案，則百聯可以按照目前的計劃進行下去。二是證監會否決該方案，則百聯同樣要探詢新的整體上市之路。

目前，國內成功整體上市的公司并不是很多，只有TCL集團、武鋼集團以及重汽集團通過ST小鴨定向增發收購實現整體上市。但以上三者都不是上市公司相互合并的整體上市，對百聯的未來并沒有太多的借鑒意義。

也許百聯注定將成為中國資本市場的標志性公司。

戰斗力有多強？

內部整合仍然只是踏出了第一步，來自外部的競爭已經兵臨城下，檢驗自身，百聯的信心又有幾分？

管理與資金無疑是零售企業相互比拼的兩個側面，而更為直接和激烈的競爭則來自業務層面。近5000家地理位置優越的門店，深厚的政府背景，讓百聯人對未來的競爭充滿自信：“麥客隆來了、易初蓮花也來了，我們并不怕”，“外資來了，它并不一定是和我們打架”，當初家樂福進入中國與百聯旗下的華聯進行合作的事情至今被百聯當作中外合作的經典。以下的事實和數據能夠為百聯人以及他們的同行提供足夠的信心支撐：就在剛剛公布的“2004胡潤百富榜”上，來自零售業的黃光裕取代丁磊登上榜首。這也吻合了全球的經濟大勢，零售業成為全球范圍內增長最快、最能鼓舞人心的行業之一。2001年，沃爾瑪成為世界零售業500強的第一位，世界500強里邊10%的企業都是零售企業。在“零售業國家隊”中身居翹楚，被寄予厚望的百聯自然應該抱負在胸。

然而，機會往往與競爭并存 ，誘惑有多大，競爭就會有多慘烈。“在上海做零售業，并沒有那種領先或者先進的感覺，感受到的是來自全國零售業突飛猛進的壓力，跨國集團的步步緊逼，是一種時時刻刻存在的生存危機感。”一位百貨業資深人士的感慨對上海零售業的競爭程度做了最好的注解。這個增長迅速、變化奇突的領域不乏令人吃驚的商業傳奇，今天的“航母”規模并不一定代表明天的堅不可摧，百聯的自信其實并不經得起推敲。

整合仍將是一個長期的沉重的話題，內部重整基本到位的百聯，在今天乃至今后很長一段時間的復雜整合過程中，仍將面臨規模能否變成戰斗力，“艦隊”能否成就“航母”的質疑。在此之前有諸多的類似案例也提醒著百聯人不可掉以輕心。2001年12月，超市發天客隆自主合并重組，雙方各占34.77％的股權，當時媒體報道這是北京的超市航母，而且強調說從此可以對陣洋超市，2002年底雙方正式財務整合，2003年４月，超市發天客隆對簿公堂，“自由婚姻”陷入困局，而此后物美與超市發的并購案也是口水戰、訴訟戰不斷，至今不得消停，大商、天客隆也卷入其中。2001年11月，首聯開始整合，最初發動了13家企業，一年之內最大的股東物美首先退出，此后首聯連遭業績虧損、成員企業退出、員工上訪等事件的困擾，重組可謂一波三折。

按照上海國資委的規劃，目前的百聯，僅僅只是完成了重組的一小步。按規劃，百聯重組將按照三步來實施：第一步是進行重組，也就是進行組織結構的調整；第二步是改制，也就是實施產權或制度結構的調整；第三步是結構調整，也就是進行產業結構的調整。如今，百聯的重組只能算是完成了第一步，而這第一步，百聯完成的也并不是完美無缺。包括品牌、IT系統、物流等等的整合都在完善之中，其中任何一個如果在整合的過程中出現了偏差，都將會影響整合的合力。

百聯可以說是政策一手促成，但行政力量的影響不僅體現在百聯鐵腕化解人事紛爭的干脆之美，也給百聯帶來了消弭局部市場競爭的壟斷之嫌。國務院發展研究中心市場經濟研究所任興洲認為，百聯縱向的整合必將會減少勢均力敵的市場競爭，雖然仍有與外資和其他內資企業之間的競爭，但是“鯰魚效應”肯定會大大降低，這可能削弱百聯自身的動力。

另一方面，政策對百聯們的保護力其實已經極為微弱。自從中國入世之日起，政策保護便被限定在一個有限的期間內，而現在離保護的終點只有兩個多月的時間。1992年零售業部分對外開放，國際上最著名的零售商現在均已進駐中國，尤其在連鎖零售領域更是擴張迅猛。對于百聯來說，盡管內部整合仍然只是踏上了一小步，仍然面臨諸多不確定的風險，但外部來自外資和民營新生力量的競爭已經兵臨城下，摒除掉政策保護因素，檢驗自身，百聯的信心又有幾分？

擁有幾千家地理位置優越的門店一直是百聯人掛在嘴邊的優勢。然而，這卻是一個商業多元化的時代。隨著商業的變遷，半條街都屬于百聯的南京路并不是上海商業的唯一亮點了。據說，沃爾瑪準備把自己在上海的第一家大賣場設在五角場，一個地處上海東北角的地方，并不占據地理優勢。而沃爾瑪在北京的第一家大賣場也是處于石景山區一個并不起眼的角落里。但是由于它經營的是大賣場這種業態，所以地段并不顯得十分重要。相反的，這些大的外商零售機構的進入，會形成裙帶效應，把一個地理并不好的位置變成一個繁華的商業區。在北京石景山第一家沃爾瑪大賣場的周圍，已經進駐了不同的商業企業。

擁有眾多在中國商業史上具有象征意義的“老字號”可以說是百聯被寄予厚望的根本原因，也是它決勝未來的重要資本，不過，這些并不能讓百聯人高枕無憂。百聯旗下的上海一百集團曾穩居中國零售百強第一近半個世紀，近年來新業態的誕生對傳統的商業零售業形成了強大的沖擊，一百到合并時已衰落至20名之外，遠遠落后于國美、蘇寧等民營新秀。而華聯商廈的下滑更是超乎一般人的想象。與百貨業相比，連鎖超市業是最能體現規模效應的，當然競爭也是最慘烈的。從事超市連鎖的華聯、聯華代表了百聯的現在和未來，在百聯的對外擴張中，華聯超市及聯華超市擔當了“排頭兵”的重任。從國內來看，對華聯、聯華沖擊最大的，正是沃爾瑪、家樂福這些全球零售業大鱷。華聯、聯華雖然通過不斷擴張，銷售規模近幾年來已穩居業內第一、第二，但單位平方米銷售額卻在逐年遞減，遠落后于沃爾瑪、家樂福。可以說，在百聯的羽翼所覆蓋的任何一個業態，百聯都面臨比以往更為嚴峻的壓力。

時過境遷，在消費理念和商業環境急劇變化的時代，一百、華聯、聯華等一艘艘曾經輝煌無比的戰艦已經結束了它們單兵作戰的個人英雄時代，在百聯的旗下，它們能夠被鍛造成一艘戰斗力更加非凡的航母嗎？