戴爾供應鏈管理的經驗及啟示

廖艷華　蔡根女

供應鏈管理作為一種管理思想日漸被國內企業的決策者們所接受，他們正試圖通過供應鏈管理來使自己的企業在激烈的市場競爭中更具有競爭優勢。ＤＥＬＬ公司的成功讓許多企業躍躍欲試，尤其是許多同行業的競爭對手，甚至想復制“ＤＥＬＬ模式”，以期獲得與ＤＥＬＬ公司一樣的成功。可以說“ＤＥＬＬ模式”是一個綜合體，把那么多要素揉合在一起并不是每家企業都能做到的事情。因此，我們在審視、分析國外企業供應鏈管理成功經驗的同時，有必要對其方法的特點和我國企業的實際情況進行客觀的分析，找到最適合國內企業的、能夠提高企業運行效率的供應鏈管理實現方式。

戴爾供應鏈管理的成功經驗

戴爾公司（ＤＥＬＬ）的供應鏈管理一直被視為全球的典范之一。從１９８４年成立以來，ＤＥＬＬ公司一直致力于為用戶提高量身設計的產品及服務，并在全球高技術行業以及個人電腦制造業普遍不景氣的大環境下，仍然占據全球個人電腦銷售額第一的頭牌位置。

關于ＤＥＬＬ成功的原因，可以分為以下兩大方面：

一、ＤＥＬＬ公司通過供應鏈管理平臺整合外部資源。ＤＥＬＬ公司的高層負責將ＤＥＬＬ公司的成功歸功于獨特的直接運營模式及其背后支撐的基于現代化的高效供應鏈，認為這個供應鏈管理平臺使ＤＥＬＬ公司在供應商、客戶之間構筑一個“虛擬整合的平臺”，保證整個供應鏈的無縫集成。ＤＥＬＬ公司前期本希望通過實施ＥＲＰ來達到這一目的。在投入了２億美元巨資，經歷了２年努力之后，發現ＥＲＰ項目并不能幫助ＤＥＬＬ公司實現外部資源整合的目標，于是毅然決定中止ＥＲＰ項目，轉而投巨資建設了全球著名的供應鏈管理平臺。目前超過５０％的客戶訂單是通過互聯網發出的，在客戶發出訂單５０秒內，供應鏈管理平臺控制中心就會收到信息。工作人員借助供應鏈管理平臺，把收到的訂單信息迅速傳遞給各個配件供應商，通知他們ＤＥＬＬ公司所需配件的數量、規格、型號、裝配和運輸，供應商則根據相關信息迅速組織運貨到裝配廠，從而保證在最短的時間、最少的開支制造出更好的產品。通過供應鏈管理平臺，ＤＥＬＬ公司已經把客戶、配件生產大家、供應商、裝配線等連結成一個整體。

二、ＤＥＬＬ公司將渠道流程優化作為供應鏈管理的實現策略。ＤＥＬＬ公司的供應鏈管理為什么成功，根本原因在于其供應鏈管理始終以渠道流程優化為核心實現策略。具體表現在以下三個方面：

第一，直銷原則。直銷（Ｄｉｒｅｃｔ Ｂｕｓｉｎｅｓｓ Ｍｏｄｅｌ）在ＤＥＬＬ公司具體體現為基于最終客戶需求的模式，就是由ＤＥＬＬ公司建立一套與客戶聯系的渠道，由客戶直接向ＤＥＬＬ公司發訂單。訂單中可以詳細列出所需的配置，然后公司“按單生產”。這是ＤＥＬＬ公司供應鏈管理的第一個特點，實質上就是基于客戶需求的渠道扁平化。雖然大多數人把ＤＥＬＬ公司的直接模式簡單地理解成“直銷”，但實際上ＤＥＬＬ公司的真正成功絕不僅僅是直銷，其真正的優勢和獨特之處在于整個管理上的先進，而這種先進的管理思想和方法就是基于供應鏈管理平臺的渠道流程優化。“虛擬整合”了供應商和顧客，使得企業的效率大大高于競爭對手，這才是ＤＥＬＬ公司真正的制勝之道。

第二，以信息代替存貨。ＤＥＬＬ公司為什么敢提出“零庫存”這個大膽的理念？主要原因就是因為公司基于其強大的渠道流程優化能力，通過處理信息資源創造價值。傳統分銷代理渠道是存貯貨物的水渠，廠商的庫存是壓在分銷渠道中的，這樣一來很難做到“零庫存”。ＤＥＬＬ公司通過供應鏈流程的簡化和優化，信息反饋速度的提高，加強庫存管理能力及與零件供應商的協作關系加強，達到了“以信息代替存貨”的目標。目前ＤＥＬＬ公司與全球１７０多個國家５萬多家供應商和配件生產廠保持著聯系，并掌握它們的庫存和生產信息，保證按時、按質送貨到位。因此，ＤＥＬＬ公司能夠在競爭對手的庫存周期大都還徘徊在３０—４０天時，就將自己的庫存周期降至４—５天，極大地降低了庫存和物料成本。ＤＥＬＬ在銷售和采購環節的零庫存，效益顯而易見。ＤＥＬＬ公司的運營成本比例不斷下降，現在僅為１０％，而惠普是２１％，蓋特威（Ｇａｔｅｗａｙ）是２５％，思科則高達４６％，ＤＥＬＬ公司的競爭優勢可見一斑。這也是為什么電腦行情跌入低谷時，ＤＥＬＬ公司仍然保持著較高收益的真實原因。

第三，價值整體創造。價值整體創造在ＤＥＬＬ公司被具體化為“與客戶結盟”的戰略，ＤＥＬＬ公司打破了傳統意義上“廠家”與“供應商”之間的供需配給，始終保持與客戶的實時互動，及時得到第一手的客戶反饋和需求，然后根據客戶需求接受定單，再進行以客戶需求為導向的產品制造。這樣就能保證按照客戶需求提供產品。這是一個良性循環的過程。

正是通過基于供應鏈管理平臺的渠道流程優化，ＤＥＬＬ公司能夠實現在合適的時間把合適的產品以最優的價格送到合適的地點，從而使公司的生產成本大大下降而效益大幅度提高。

對我國企業的幾點啟示

一、以渠道能力為目標。中國目前的經濟形勢是一個買方市場，換言之就是一個“渠道為王”的市場。對于中國企業來說，渠道尤其是銷售渠道在整個供應鏈管理中非常突出。國外的供應鏈管理主要是面向生產領域，是以生產制造為核心的內向型模式，在功能設計和企業應用上往往以計劃優化、排產計劃等為核心。而中國的供應鏈管理主要是外向型的，是面向渠道尤其是銷售渠道管理的應用，在功能設計和企業應用上往往以規范渠道行為、提升渠道業務協同效率等為核心。

二、以外包租用模式為實現方式。通過ＤＥＬＬ公司實施供應鏈管理的案例我們看到，ＤＥＬＬ公司作為一個國際知名企業，本身有實力自己建設一個強大的供應鏈管理平臺。而在中國，并不是每一家企業都能如ＤＥＬＬ公司一樣，有實力、有必要去建設自己的供應鏈管理平臺。在中國中小型企業占據了絕對的主導地位，而中小型企業的ＩＴ環境、ＩＴ技能和ＩＴ價值規律都比較缺乏。中國企業的供應鏈管理實踐、經營管理水平、技術與資金實力與ＤＥＬＬ公司相比存在巨大的差距，能夠自建供應鏈管理平臺的企業少之又少，就是聯想這樣優秀的企業在自建供應鏈管理平臺時也會碰到非常有挑戰的困難。由此可見，完全復制ＤＥＬＬ公司的供應鏈管理模式，對中國企業來說并不現實。但同樣通過供應鏈管理來獲取競爭優勢，卻是完全可能的。對于中國企業來說，利用第三方平臺實現供應鏈管理就具有通過第三方供應鏈管理平臺，采取外包租用模式，能夠非常有效地整合渠道資源，實現渠道流程優化，這種模式已成為眾多企業的共同選擇。

三、以先固化后持續優化為實施策略。國外的供應鏈管理主要立足于內部資源的深度開發，而中國則主要立足于外部資源的寬度利用和橫向整合。作為供應鏈上的核心企業，在目標設定、系統功能設計上不能一味地追求內部資源深度開發，單純強調自身應用功能的強大和先進，最重要的是要考慮供應鏈上的其它伙伴。他們中間有的企業ＩＴ基礎薄弱，管理基礎不扎實，是供應鏈上最弱的一環，系統功能設計必須首先滿足他們的需求，先真正將供應鏈運轉起來。也就是說，企業在實施供應鏈管理的過程中，一定要考慮到供應鏈上合作伙伴的業務承受能力和管理承受能力，必須先固化渠道行為，再追求適度的持續的優化。具體做法可以分解為以下幾個方面：

首先，降低渠道成本。通過供應鏈管理平臺，以智能、全程可視、實時響應的方式為渠道提供各種增值服務，并通過簡單的界面、清晰的操作流程使各種增值服務的提供變得十分簡潔，使企業能夠利用渠道的行為慣性進而鎖定渠道，進而規范渠道行為，降低渠道成本并提升渠道效率。

其次，整合渠道資源。基于供應鏈管理平臺，實現整個渠道尤其是銷售渠道上所有參與方的高度協同，減少整個供應鏈上的存貨數量，加速對客戶需求的反應能力，通過協同為最終客戶創造價值，同時企業可以根據所掌握的全面、準確的信息，合理安排自己的生產和采購，又可以加強對時常的掌控。

最后，提升客戶服務水平。基于供應鏈管理平臺能夠實現對合作伙伴行為的管理，包括客戶信息的全面搜集、實時處理、客戶的消費規律分析等，提出個性化的客戶關懷、客戶服務方案，全面提升客戶服務水平。

未來企業之間的競爭不再是產品的競爭，而是供應鏈的競爭。我國企業應該借鑒國外經驗，利用供應鏈管理的思想，立足于自身實際，以渠道管理為目標，以外包租用模式為實現方式，以先固化后持續優化為實施方法，建立一條具有國際競爭力的供應鏈。

（作者單位：華中農業大學經貿學院）