企業文化的轉化途徑

譚國雄

當前，我國有不少企業正在進行企業文化建設，但是，有相當一部分企業的企業文化建設效果并不明顯，精力成本花去不少，卻沒有達到應有的目的，其原因多種多樣，但其中很重要的一點，就是一些企業的文化建設流于形式，沒有真正理解和把握企業文化的實質，轉化為員工的思想和實踐。

企業文化是一場企業管理的革命

現代意義上的管理科學，發韌于本世紀初，是以泰羅的科學管理思想的提出為標志的。受傳統文化的影響，泰羅的“科學管理”思想及其理論，是以“科學主義”和“經濟人”的人性假設為基礎的。它以自然的機械律來理解人的工作行為，從狹隘的功利主義出發來區分人的工作動機。但是，這種以嚴格的獎罰措施和規章制度建立起來的理性管理模式無視工人們的多方面的心理需要，否定人們在工作中的互動關系的重要性，將人們單純地視為追逐個人物質利益的“經濟動物”，從而極大地限制了人們對管理實踐活動的深入認識。隨著社會經濟的發展，到上個世紀20年代末，作為對這種管理模式的矯枉，一種嶄新的管理思想和理論——人際關系學說脫穎而出。以梅奧為代表的人際關系學派在純理性的模式中揉進了許多非理性的因素，比純理性的管理前進了一大步。但也存在著明顯的局限性。人際關系學派所研究的人，只限于個體或非正式團體的層次上，在強調人的因素時，嚴重忽視了人的理性面，忽視了管理中硬性要素的研究，以致不能達到管理整體上的協調，無法發揮管理科學的靈光。也正是由于此，它不能有效地克服古典科學管理理論的不足。二戰后，由于社會經濟生活的國際化以及各種大型企業和企業集團的出現，使企業之間的競爭日趨激烈，企業賴以生存的外部環境更加變幻莫測、動蕩不定，新的時代要求新的管理思想與管理模式，也孕育著新的管理思想和管理模式，管理科學學派由此應運而生。在管理科學學派看來，所謂管理，就意味著理性分析、科學的抽象，建立戰略模型與管理信息系統，利用計算機精確地預測市場變動趨勢，進行符合理性要求的生產經營決策。因此，管理科學學派的出現，標志著理性主義的復活、“戰略制勝”時代的到來。強調“戰略制勝”順應于當時科學發展的客觀趨勢及其企業發展的一般要求，對于提高企業管理的現代化水平，起到了積極的推動作用。但是，過分拘泥于“理性”的分析，使許多管理學家和企業家陷入了由自己親手精心編織的“理性的藩籬”之中而不能自拔。企業內部的各種理性規章制度和有形結構，成為控制人們工作行為的無情的力量，從而最終危及企業的生長發育，企業的競爭力也日趨衰落。正是在這種背景下，企業文化應運而生，強調要尊重人的價值和主體意識，呼喚人的創造性，開發人的智慧，滿足人的需要，把企業管理的核心從“物”發展到“人”，從“個體的”人發展到“整體的”人，從簡單、片面、粗淺的人發展到復雜、全面、深刻的人，使企業管理從完全的剛性制度管理轉向尊重人性與個性的柔性管理。通過培育企業全體員工共有的價值觀、道德規范和生活信念，充分激發員工的自我化和共有化意識，實現其自我揚棄、自我修養、自我完善，使員工與企業同舟共濟，并有效地約束員工個人行為。

第一，企業文化直接引導員工的性格、心理和行為，通過整體的價值認同來引導員工為實現企業目標而共同努力；

第二，以各種微妙的方式來溝通人們的思想感情，融合人們的理想、信念、作風、情操，培養和激發人們的整體意識；

第三，激勵員工有更高的責任感和榮譽感，激勵其不斷努力，獲得更大的成功；

第四，通過無形的、非正式的和許多不成文的行為準則，使員工依照價值的指導進行自我管理和控制的軟約束。

第五，優秀的企業文化對社會產生影響，使其樹立企業的良好形象；

第六，企業文化深入企業生活和企業員工的內心深處，連續持久地發揮作用。因此，綜觀整個企業文化，其出發點在人，落腳點也在人。

轉化是企業文化建設的關鍵

通常，人們將企業文化劃分為物質文化、行為文化、制度文化和精神文化4個層面。物質文化反映的是企業的實力，主要包括生產成果、產品質量、企業的環境建設、企業建筑、廣告宣傳等。行為文化和制度文化主要反映的是企業在社會上的信譽、員工的道德規范和言行舉止，以及有效的管理機制、人才機制等。精神文化就是企業的精神，是企業的意識形態產品，主要包括企業的經營哲學、企業道德、企業價值觀、員工的政治思想素質等。企業文化核心的部分是企業精神文化層面中的企業的精神、價值觀。歸根結底，企業的物質文化、行為文化、制度文化受企業精神文化的指導和制約。在實踐中，企業的精神、價值觀會具體體現為員工的工作態度；反過來，員工有什么樣的工作態度，就可反映出這個企業有什么樣的精神、價值觀；企業有什么樣的精神、價值觀就反映這個企業有什么樣的文化。如果一個企業的文化，不被員工所理解所接受，不能具體轉化成為員工的思想和行為，那么這種文化就只是一個口號、一種形式，而不是這個企業的真正文化。

在美國，一般公司中沒有一個部門是專門做企業文化的推介實施工作的，但同時又沒有一個部門的工作與落實企業文化的內涵相脫離。他們將企業文化核心內涵分解到每一個工作部門的每一個工作環節上，使重視與自覺促進企業文化的建設成為每一個員工的責任與義務。埃克森——美孚石油公司每年都要求員工學習企業文化的核心內容，并組織必要的考試以加深員工對企業文化理念的認識，明確自己的職責。美孚石油公司、霍尼韋爾公司還與每一個員工簽訂類似“責任書”或“承諾”之類的文件，使企業文化覆蓋全員，由全員去推進。在沃爾瑪，員工提到自己的企業價值觀時，一直使用“我們”這個字眼：我們認為顧客如何如何?我們的工作是快樂的等等，充分體現企業文化建設是“我們”的事，是每一個員工自己的事。在日本，人們經常可以聽到像“松下人”、“豐田人”、“YKK人”等等說法，企業的精神、企業的理想、企業的目標、企業的道德和紀律內化為每一個員工共同具有的生產經營信念、行為準則，企業的風格會充分體現在每一個員工的言行舉止、精神面貌中。在德國，精益求精的價值觀深入人心，成為企業員工的一種自覺行為。有人講，如果操作規程上要求一個螺絲要擰12圈，德國工人絕對不會只擰11圈。大眾汽車公司強調精益求精的質量理念，注重對員工進行職業道德熏陶，以不斷增強員工的質量意識。戴姆勒一克萊斯勒公司十分注意培養具有專門技能和知識的員工隊伍，千方百計地調動其積極性，使他們始終保持精工細做、一絲不茍的工作態度。

因此，進行企業文化建設，重在促使企業文化“做功”，使之成為實現企業經營管理目標的推動力。而促使企業文化“做功”，主要在于促使企業文化的轉化，這種轉化包括：第一，內化在企業員工的心靈上，化為員工的優秀品質；第二，外化在員工的可見行為和企業的產品、服務或其他有形物質實體上；第三，習慣在全體員工自發的加以遵守的風俗、風格、輿論、儀式上；第四，社會化在企業向社會提供的產品、勞務和介紹本企業的先進人物和管理模式上。否則，企業文化只是一種形式、一種空談、一種自欺欺人的謊言。

怎樣實現有效轉化

既然企業文化是管理科學上的一場革命，它就需要企業在經營管理方面與思想工作方面做長期的艱苦細致的工作，才能真正建設起來。其途徑與方法是：

打造有個性的企業文化。縱觀優秀企業之所以優秀，是因為它有一系列與眾不同的并為全體成員所接受的獨特的文化特質。不同企業有著不同的特性，企業文化必須體現企業自身的特性，才能為企業管理提供切實有效的幫助。這就要求企業根據自身特點，塑造個性鮮明的企業文化。國內外一些著名的企業，都是根據本企業某一方面的特點，如傳統、行業、地理、先進典型、企業名稱、產品、商標、顧客對象等，形成具有本企業特色的企業文化。如：IBM公司的“IBM意味著服務”；GE公司的“進步乃是我們最重要的產品”；松下公司的“產業報國、光明正大、團結一致、奮斗向上、禮貌謙讓、順應同化、感恩報德”的7大精神等，都是每個企業根據自身的特點提出來的，不僅個性鮮明，而且言之有物。這樣個性化了的企業文化，才是真正本企業的文化，才是管理的無形財富，否則“千人一面”、“千廠一詞”，諸如‘團結”、“求實”、“創新”、“開拓”、“進取”、“拼搏”、“奉獻”等成為標準件，既難以真正反映出企業的特點，又嚴重脫離實際，成為“兩張皮”，收不到效果，發揮不了作用，企業文化建設也無從談起。

堅持以人為本，提高員工認同度。馬克思主義認為，文化即人化，是人本質力量的對象化。企業文化(即企業人化)，它是以人為圓心，以人的解放、人格的完善、生產力的發展為半徑的文化活動。在企業管理中，如果不見人，企業文化也就無從談起。只有既見物又見人，并將人置于主動地位，發揮人在企業生產經營中的主體作用，才能有真正意義上的企業文化。以年均增長率100%高速發展的中創軟件之所以成為中國IT業的旗艦之一為例，其中很重要原因是精心打造企業的團隊精神，推行契約式管理，為知識型人才提供最好的發展機會和實現自我價值的平臺，以“與您共同發展”的企業文化和企業美好前景吸引人才，不斷增強團隊的凝聚力，強化服務意識，為客戶創造價值，在實現“客戶利益最大化”的同時，也實現了公司利益和員工利益“無縫對接”，極大地激發了廣大員工的積極性和創造力。因此，企業文化建設要堅持“以人為本”，注重創造寬松、優美的工作環境，更加關注人的個性張揚和能量的充分釋放，更加重視人才的再培訓、自我價值的實現和人的全面發展，實現企業目標與員工目標的有機統一，這樣的企業文化才能成為每一個員工的自覺意識和行動。

增強企業文化建設的可操作性。可將企業理念、企業價值觀分解為員工易于理解、具體可行的項目，并建立可操作的管理系統。比如美國埃克森—美孚石油公司從業務素質、企業經營、員工行為等方面規定了員工的行為準則，每年都要對這些準則進行檢查。對于企業的核心業務，通過作業完善管理系統和內部控制管理系統，進行管理監督。對公司員工的業務行為準則規定得具體明確，并通過自己開發的管理程序予以約束。GE公司對領導人員的考評不僅要考察其工作業績，而且要考評其貫徹與推廣企業價值觀的情況，要求每個負責人每年要寫出自我評估報告，由上一級領導進行審核，從中選出前10名—20名上報總裁。他們在考評中，將工作業績與貫徹企業文化的考核內容各占50％。霍尼韋爾公司制定了詳細可行的工作評估程序，把對促進企業文化建設的情況列入對部門負責人的考評內容，將在工作中自覺履行企業道德準則列入對員工的考評內容。這些完善的管理評估體系，保證了企業文化的核心理念在企業實踐中的落實。

制度的規范與教育培訓相結合。企業管理是企業文化建設的基礎，離開了企業管理，為文化而文化，是不可能有實際效果的。企業的核心理念一旦確立，就應該有相對應的管理理念、管理制度、行為規范等約束機制，甚至包括體制、機構等都應該進行相應的調整，以使企業文化得到鞏固，否則企業文化就不可能生根、開花、結果。海爾公司在企業文化建設中不斷進行管理創新，出臺了一系列管理模式和規則，如：每天對每個人、每件事實行全方位管理的“OEC管理法”，細化到公司里的每一塊玻璃上都有兩個標簽，規定了誰負責擦拭，誰負責檢查，甚至對員工在廠區內行走的路線和姿態都有要求，使員工都參與到企業管理之中，真正做到了人人都管、事事有人管。如明確管理者與操作者責任的“80／20原則”規定：任何情況下，管理者與操作者的責任都按80％：20％來對待；還有用于人才選拔的賽馬機制、對員工進行負激勵的“6S大腳印”等一系列的管理法則，使企業文化的理念能在日常管理中找到注解。在此基礎上，經過不斷地強化、修正和完善，最終凝結成全體員工認同和自覺遵循的“海爾模式”。

企業文化建設要注重教育的養成。人的正確思想不是從天上掉下來的，也不是在頭腦中固有的，企業文化也是如此，要使企業文化在員工中生根、開花、結果，必須將具有本企業特色的、本企業認可的精神財富完整地向每個員工灌輸，并且使員工理解、認可和接受。美國霍尼韋爾公司每年都對高層領導人進行相關培訓，使得企業文化的核心內涵不斷被他們所接受與認同。埃克森—美孚石油公司的總裁每年要到公司培訓中心對高層管理人員授課20次，重點講授企業經營理念、企業管理方法、企業領導方法等課程，強調“上級人員必須定期為下級人員講課”，所以，高層人員回到本單位也要注意對所屬員工的教育。公司還通過局域網進行專題培訓，使企業文化的精髓逐層傳遞。在日本有一個響亮的口號：你要辦企業，先辦職工教育。日本一家叫“醉心”的酒店，新職工進店后要集體住宿3年，接受嚴格的訓練。培訓后的女職員精通業務、彬彬有禮、落落大方，具有良好的文化心態和行為，社會上交口稱譽，以致許多父母托人介紹，競相選擇她們作未來的媳婦，酒店名聲大噪。職工培訓的魅力由此可見一斑。

長期堅持和熏陶。企業文化最核心的一點是企業的價值觀，企業文化建設最重要的目標是企業員工遇到分歧時達成共識，形成合力的能力，而這些是無法通過幾次簡單的活動就能做到的，它是企業一項長期的任務，要靠企業日積月累才能實現。日本豐田公司為了鑄就“產業報國”的企業文化核心理念，用了10多年的時間才逐漸成型，公司通過各種各樣的規章制度、持續不斷的員工教育、從點點滴滴的小事做起，才形成了今天獨特的“豐田文化”。用豐田公司的創始人豐田喜一郎的話說，就是“豐田企業文化是豐田公司幾十年歷史的結晶”。美國IBM公司的愛德華在受聘接任貝羅公司領導職務后，立即大刀闊斧地引入了IBM公司的管理方法，但是貝羅這個松散的大家庭，不能適應訓練有素的IBM公司的步調。盡管愛德華使出了渾身解數，大家還是困惑叢生，無所適從，不久，公司盈利跌落23％，接著是愛德華辭職。這出“雄壯的悲劇”則從反面告訴了人們，新文化不會在一夜之間培養出來，操之過急只能適得其反。

上下聯動，全員參與。企業文化的形成，既是企業長期以來習慣和風氣的積淀，又是企業領導者倡導強化和全體職工共同培育的結晶。首先，企業文化作為一個企業共有、共享的理念與思維方式，它不是自然形成的。由于企業文化與企業的發展戰略緊緊聯系在一起，并規定了企業的基本走向，其核心理念與基本原則必須由企業主要高層管理人員親自倡導并帶頭實施與推動。企業文化作為一種重要載體，它包含了企業決策者的價值觀和企業傳統，是一個企業信念、運作方式以及內部環境與外部形象的總和。因此，企業最高管理層應該倡導積極的企業文化，并通過自己的宣傳和身體力行，將企業的價值觀，對企業運行規則的認識傳達到每一個職工。日本松下電器公司的創始人松下幸之助認為，公司在幫助職工的精神生活方面有著不可推卸的責任。企業管理人員不僅是人力資源的開發者，更重要的是職工個性的培育者和發展者。他喜歡用獨特的訓導方式向員工灌輸松下的經營哲學。在他一生中，從不放過任何教育傳授的機會，甚至對辦公室的勤雜工人也孜孜不倦地教誨。他的口頭禪是：“我們必須不斷地生產出東西來，使日本國家富裕，消滅貧窮，建設樂土。好啊，讓我們努力吧!”在松下的倡導說教下，松下公司形成了強有力的企業文化，松下人在“松下文化”熏陶下，不停步地猛進，創造了卓越的業績。其次，企業文化建設不是一個孤立的自上而下的過程，它需要各方面的廣泛參與。埃克森—美孚石油公司的領導人每年都要利用一定的時間聽取不同層次人員對企業文化建設的建議與意見。通過到基層懇談、召開“廣播電視會議”等形式與員工和基層管理人員交換意見，聽取他們對企業文化理念的理解與建議，接受其積極部分，不斷豐富企業文化的內涵。同時，與員工的交流過程，又是一個宣傳、推廣企業價值觀的過程，能夠使自己的宣傳更容易被員工接受，以推動企業文化的核心理念更為深入人心。

最后，還要特別強調的是，優秀的企業文化是在長期的生產經營中形成的。它需要企業領導人的倡導和培育，最終由職工群眾以集體實踐來完善。因此，要在實踐過程中根據企業發展和內外環境的變化，不斷注入新的內容，進行重塑和優化，以適應新時代的要求。只有這樣，企業文化才有活力，從而發揮出更大的作用。