關于大河報的“兩分離”

馬國強

大河報自１９９７年始實行廣告自主經營和自辦發行，同時也拉開了高速發展的序幕：１９９７年到２００３年，廣告收入由３２０萬元增加到３億元，發行量由６．５萬份增加到８０萬份，報紙綜合利潤由１２２萬元增加到８６１５萬元，累計廣告收入超過１０億元，平均綜合利潤率高達３６％，最高期曾達５０％以上，綜合利潤率高居全國各主流媒體前列。大河報的社會影響力與日俱增，綜合影響力與廣告收入、發行排名位居全國同業前列，已成為中西部地區強勢主流媒體之一。大河報的快速發展，時逢全國省級晚報、都市報的發展進入所謂的“后都市報時代”，不斷有省級都市報在競爭中由強變弱。在這樣的大背景下，這種發展更顯得令人矚目。

大河報的成功，得益于其新聞理念的與時俱進和不斷調整，得益于準確的市場定位以及正確的市場化運營戰略，同時得益于其始終如一地堅持編采與經營兩分離體制的實施。

新聞產品生產的特殊之處之一，就在于其開放性與社會性，新聞采編人員既是產品生產的第一個環節的參與者，同時又有機會直接進入產品銷售即廣告業務乃至發行征訂的后一環節，因而身份可以是雙重的。對編采人員這種身份雙重性的把握、使用、控制的程度，源之于媒體決策者的新聞經營理念和市場戰略，而這些對于處于競爭狀態的媒體的成敗往往會產生決定性的影響。

大河報從其創刊之日起，就從生存和發展的戰略高度出發，在保證履行好自己的社會責任和完成河南日報報業集團下達的經營責任目標的前提下，將采編與經營明確分離。具體做法為：不僅不向采編人員和采編部門下達發行與廣告業務任務指標，而且明令嚴禁采編人員以及本報所有非經營部門人員直接或間接地利用職務之便，去影響廣告投放，去介紹廣告或轉移廣告。這樣自然也就取消了一般新聞媒體和廣告企業所通行的廣告提成制；甚至，包括版面上題圖的組稿提成，我們也一律取消，從一般員工到高層領導，任何人都必須嚴格遵守這一規定。９年來，不論是在創刊初期的發行困難、廣告低迷時期，還是在高速發展時期發行量超過８０萬份、廣告客戶盈門的情況下，大河報始終如一地堅持著這種規定。這樣，大河報便從硬件建設上保證了新聞產品生產流程中各環節人員的業務分工界限的明確劃分，用專業化分工與崗位責任制保證了采編隊伍的純潔，同時也為保證廣告市場的規范化發展創造了條件。從某種角度講，堅持編采與經營兩分離，取消內部員工的廣告提成規定的貫徹實施，實際上是大河報快速持續發展的主要秘訣之一，其意義不可低估。

廣告提成，顧名思義就是媒體給予廣告組織者所提取的一定比例的獎勵或勞務報酬，這在業內是一種被大家默認并約定俗成的做法。但在大河報９年的發展歷程中我們深刻體會到，一個媒體，要想真正做大做強，希望做成具有可持續發展前景的“百年企業”，無論是從自身發展的戰略需要，還是從遵守新聞紀律的要求出發，都不宜和不能允許非廣告經營人員參與廣告提成分配。這是因為非廣告經營人員參與廣告提成分配對媒體有著明顯的危害性：

一、極易打破采編人員獲取崗位報酬機會的均等性，不利于營造媒體的團隊精神。

一旦允許采編人員介紹廣告業務，提取勞務報酬，就會在實際上鼓勵和默許采編人員甚至各級領導層利用崗位和職務上的便利，輕而易舉地拿到廣告業務進而提取豐厚報酬，而這種具有聯系廣告便利的機會不是所有編采崗位和不同職務者都具有的，這種機會的不均等對編采隊伍的沖擊，將遠遠大于員工薪酬標準設置合理性失當的沖擊，極不利于營造一個媒體的團隊精神。

近幾年，經過新聞理念調整后的大河報各種新聞策劃和經營策劃不斷，已經成為取勝于報業市場競爭的主要殺手锏，而每次策劃，都是在大河報各個部門協同作戰、通力合作下完成的，如果沒有共同的利益基礎為前提，沒有以機會均等為基礎的團隊精神作支撐，所有的聯動和策劃都是難以想像的。大河報多年來始終如一的旺盛的人氣與和諧的人際關系均與此有關。

同時，一旦廣告提成較大幅度地高于編采崗位現行正常工資收入水平時，大河報的決策者經過數年殫精竭慮苦心經營起來的工資體系、獎懲體系、價值觀體系都將摧枯拉朽，而一個靠工資獎金已無法或無力進行人員激勵機制調節的單位，其后果難以設想，有償新聞的杜絕必定流于空談。有償新聞的產生以及媒體話語權的濫用，必然導致媒體社會公信力的自然喪失，進而危及自身的生存與發展。

二、干擾廣告經營市場，壓縮媒體廣告運營戰略規范化的制度空間。

采編人員的工作重心和業務專長是新聞采訪與編輯，如果允許其參與廣告業務運作，相對于專業的廣告業務員以及專業代理公司而言，其廣告專業的劣勢是不言而喻的；但采編人員的優勢就在于自身媒體的話語權，廣告客戶之所以同意把廣告款交給采編人員，主要原因是基于一種對置換媒體話語權的期待；采編人員濫用話語權的結果，必然是有償新聞與變相廣告充斥版面，進而在廣告市場形成惡性循環。采編人員參與廣告業務，必然產生廣告專業化運營上的不公平，專業廣告業務員以及專業代理公司與采編人員在廣告市場上的沖撞是在非正常競爭狀態下產生的，結果則必然會打擊專業廣告業務員尤其是代理公司的積極性和對媒體的忠誠度，也必然會損傷媒體自身的廣告市場，影響媒體廣告政策的完整性以及廣告代理市場的規范性，久而久之必然動搖媒體廣告經營的市場基礎。

當然，不少新入場的媒體競爭者為了在較短的時間內站穩腳跟，往往將給采編人員下達采編與廣告雙重任務的做法作為救急的策略，這種急功近利的短期行為，盡管在一個時段可以換得虛幻的廣告繁榮，但這種虛幻的最大受益者是那些承包者而絕非媒體，這是一件業界人都心知肚明的“皇帝的新衣”，我們將此比喻為飲鴆止渴，其后患難于估量。

成熟媒體廣告市場的運營，主要靠廣告公司代理。媒體廣告經營權與廣告發布權的適度分離，是廣告市場資源合理優化配置的必然結果。在某種意義上，媒體與代理公司是一個利益共同體。媒體一旦做大必然成為廣告客戶投放的首選，盡管由于成熟媒體的政策透明度高致使廣告公司代理利潤率相對較低，但因其蛋糕增大規模加大仍有較大利潤回報。廣告公司一方面需要得到媒體的政策支持，一方面又需要與媒體共同開發廣告市場。作為媒體，根據市場專業化和細分的原則，不可能拿出更多的人力和精力去接待每一個廣告客戶，也很難圓滿地向終端廣告客戶提供所需要的市場調研、媒體投放分布、廣告策劃設計等綜合服務，因此客觀上也需要廣告公司利用其專業優勢來承擔終端客戶所需要的綜合服務職能，大河報于２０００年提出的“媒企雙贏”的廣告運營理念，正是在這種背景下產生的。

大河報實施完全徹底的采編與廣告經營分離并制定不許內部員工提取廣告利潤分成的制度，在保證員工崗位的穩定與收入相對增長的同時，換取了大河報快速持續的發展。如果將員工的實際利益喻為魚，把發展喻為熊掌的話，大河報成功的現實表明，魚和熊掌是可以兼得的。