ＴＣＬ如何制造國企富豪？

陳　曉　王晨波

2004年2月10日，TCL集團開盤價每股鎖定在9.10元。這也意味著在這一時點上，其董事長李東生個人財富達到了13億元。22年前，李東生從華南理工學院分配到TCL集團前身TTK公司做技術員時，他最大的愿望是“當一名車間主任”。而今他成為了中國身價最高的國有企業董事長和黨委書記。這個身價足以讓好幾代的國企老總們羨慕不已。

激勵機制——股權——產權，這一路徑是許多國企老總們心中最沉重的話題。褚時健(原紅塔集團領導)、仰融(原華晨集團領導)、李經緯(原健力寶集團領導)先后在“悲劇”中收場。與李東生一樣，同是知名家電企業的創始人和“精神領袖”的陳榮珍(榮事達董事長兼總裁)、張巨聲(美菱董事長)兩人在失落中默默退休。即便目前在業內能與李東生抗衡的張瑞敏、倪潤峰，也未能走出這一困局。惟獨李東生破解了這個困局，他的富豪模式是如何誕生的呢？

TCL集團今天的分配制度源于一次關鍵性的變革。

1997年4月，廣東省惠州市人民政府批準TCL集團進行經營性國有資產授權經營試點，并與李東生簽署了為期五年的放權經營協議。按照協議規定，TCL到1996年的3億元資產全部劃歸惠州市政府所有，此后每年的凈資產回報率不得低于10%；如果增長10%～25%，管理層可獲得其中的15%；增長25%～40%，管理層可獲得其中的30%；增長40%以上，管理層可獲得其中的45%；超出部分獎勵給經營管理層，或者以優惠價購買。

這份協議拉開了TCL的管理層持股的序幕。一位參與這份關鍵協議的制定者說：“這是一份非?？量痰膮f議。因為當時國企的凈資產回報率平均只有3%多點。而我們提出的是10%。而且1996年12月31日之前的所有資產都歸政府?！?/p>

制定協議時，李東生提出了三個原則：第一、方案合法；第二、立足于企業未來發展，用增量解決存量的問題；第三、充分兼顧各方的利益。

最初TCL參考的標本是聯想集團。1993年，聯想改制時拿出35%的股份作為“紅股”給管理層和元老人物，但他們只有分紅權，并不享有所有權。而當時深圳比較流行的方案是國有企業授權經營——大多數企業的經營者能在完成經營指標后獲得較高的獎金分配權，但離享有產權仍很遙遠。

這些以“現金形式”獎勵經營者的做法在李東生看來并不過癮?！拔覀兿Ｍ麚碛衅髽I的股權，但是我們的心態并不像炒股的人，我們簽定協定更大程度是為了企業未來的發展?！币晃籘CL的持股高管說。

1997年5月12日，協議正式出臺。由于不涉及到國有資產流失，同時10%的增長承諾又能讓國有資產保值增值，這一方案得到了廣泛的認可。

從1997年1月1日起，李東生等于從零開始。經過五年的飛速發展，李東生交出了一張令大家滿意的答卷：五年來TCL的國有資產增長了兩倍多。地方政府除每年分紅1億多元外，享受的稅收從1億增加到7億多元。2001年TCL完稅近11億元，其中惠州當地實現7億多元。1999年，TCL給員工發認股權證，鼓勵員工持股，員工總計拿出1.3億元認購股權，員工和管理層持股達42%，其中管理層占25%。

2002年4月16日，TCL集團股份有限公司創立，惠州市政府由重組前持股58%的絕對控股股東，變為持股40.97%的相對控股大股東。同時，TCL集團引入了五大戰略投資者——日本的東芝、住友，香港的金山、南太和Pentel，五家共持有TCL集團18.38%的股權。其余股權中，TCL管理層占25%，非管理層、非戰略投資者的原有其他股東持有15.65%。至此，TCL集團的管理層持股宣告完成。

2004年1月30日，TCL集團成功實現整體上市。李東生擁有集團1.445億股股份，以當日7.6元收盤價計算，其身家一舉超越11億元人民幣。

一個身價11億的國企老板、黨委書記誕生了。這對傳統的國企高管的定價理念及機制來說，是一個奇跡。

國企里產生富豪，這恐怕是改革開放20多年來，各級政府及國有企業領導人心中盼望而又忌諱提及的事。根本原因在于，“富豪”能夠產生的一個基本前提是所有權的界定，而這恰恰是中國國有企業的軟肋。

如果說，企業是各種契約的集合，那么中國的國有企業卻是在普遍缺少原始性合約的歷史條件下發展至今的。誰對過去積累下的存量資產稍有染指之意，就有侵吞國資之嫌。這種方式目前幾乎沒有成功的——其倡導者基本都“犯了事”。從這個角度看，TCL和李東生是幸運的。

中國國有企業的掌舵者到底值多少錢？這一直是一個被模糊了的話題。翻開長虹、海爾等大型企業的年報可以看出，這些在行業內呼風喚雨的企業，高層管理人員的收入和企業資產幾乎是云泥之別。

“我國對國企高管的定價機制沒有明文規定，大部分國企的高管工資都是由自己來定，但這種自由定價的程度要受到很多外界因素的制約?！敝袊嗣翊髮W勞動人事學院人力資源管理系主任文躍然說。

政府的制約是首要因素。某些地方政府對高管的薪酬作出了上限規定，常見的是企業高管的薪酬不能超過企業平均工資的5倍、8倍，最多的曾提出不能超過企業員工平均收入的20倍。

傳統定價機制中的工資構成也非常單一。在政府“指導”和照顧企業員工心理底線的前提下，確定的工資和獎金是收入主體，外加非貨幣收入，比如獎勵房子、汽車等。但這些體現出的是人為因素，并不是企業家定價機制中的固定組成部分。國外企業高管的薪酬60%～80%來自股權性薪酬，而我們的國企基本上還沒有建立起規范的股權性薪酬制度。

TCL通過股權改革后，為高管的定價機制加上了股權性薪酬。雖然目前李東生們手中持有的股份都是自然人未流通股，但每年的股息紅利就是一筆不菲的收入。

用五年慢跑，完成管理層持股的積累，然后，將管理層的辛苦經營轉化為巨額的紙上財富——TCL模式似乎是重新定價國企企業家的一個福音。日前，與TCL一樣，同為地方政府管轄、同屬家電行業巨頭的長虹、海爾，重拾MBO(管理層收購)計劃的呼聲再起，新一代國企富豪似乎暗潮涌動。

TCL模式也許對很多國企起著示范作用，但即使要將這一模式在不同地方的相同行業的國企中推廣，都還有很多懸而未決的問題。