家族企業(yè)文化構(gòu)建中“家文化”的利用

花永劍

所謂家族企業(yè)，根據(jù)國內(nèi)一些學(xué)者的看法，一般是指以血緣關(guān)系為基本紐帶、以追求家庭利益為首要目標(biāo)、以實際控制權(quán)為基本手段、以親情第一為首要原則、以企業(yè)為組織形式的經(jīng)濟組織。經(jīng)過改革開放二十多年的發(fā)展，我國有相當(dāng)一批家族企業(yè)做到了不小的規(guī)模，除了遠(yuǎn)近聞名的正泰集團、太太藥業(yè)、天通集團、萬向集團、重慶力帆等大型企業(yè)，還有很多的家族企業(yè)也擁有了幾百上千萬的資產(chǎn)。在積累了一定的財富之后，這些企業(yè)大多面臨著打造核心競爭力，進(jìn)行二次創(chuàng)業(yè)的問題，它們處于一個關(guān)鍵的發(fā)展時期。

家族企業(yè)中家文化的特性

所謂家文化，是指在中國封建傳統(tǒng)社會作為單獨自然經(jīng)濟體的小家庭里，用以維護(hù)家長統(tǒng)治，約束父子、夫婦、兄弟之間關(guān)系的儒家文化。社會發(fā)展了，家文化沿續(xù)下來。由于企業(yè)自身發(fā)展歷程的關(guān)系，家文化對家族企業(yè)的運營在以下幾個方面會產(chǎn)生影響：

１、在人事管理上，使家族企業(yè)注重血緣、地緣關(guān)系與論資排輩。與西方社會注重個人的獨立不同，中國人非常注重以血緣關(guān)系把相互間的利益關(guān)系聯(lián)系在一起。有了這層關(guān)系，家長就會認(rèn)為大家是一家人，既是一家人，就理所當(dāng)然地應(yīng)該對這個家庭是忠誠的，在契約理念尚未完全建立，企業(yè)對員工的背叛還無法采取有效措施的情況下，利用利害相關(guān)的“家人”來工作無疑可以降低這方面的成本。在一榮俱榮，一損俱損的情況下，有這層關(guān)系的人更容易緊密地團結(jié)在一起，攜手為企業(yè)打拼。由于把企業(yè)內(nèi)關(guān)系比較親密的員工看作“自己人”，企業(yè)主對他們往往會比較照顧。有了矛盾往往是大事化小、小事化了。而對于“外人”則會嚴(yán)格按照市場規(guī)則來做取舍，盡力壓低員工的工資待遇。這樣導(dǎo)致的結(jié)果是，企業(yè)中充滿了關(guān)系網(wǎng)，人際關(guān)系復(fù)雜，制度在“自己人”面前往往讓路于感情。

２、家文化使得在家族企業(yè)普遍存在家長制的管理模式。在中國傳統(tǒng)的家庭里，家長具有絕對的權(quán)威，無論大事小事，都是家長說了算。而在家族企業(yè)里，這些辛辛苦苦打下江山的“家長”往往也是大權(quán)獨攬，以往成功的經(jīng)歷給了他們充分的自信，但往往也使其對創(chuàng)業(yè)初期成功的模式產(chǎn)生依賴，容易在眾多追隨者的贊譽聲中陷入經(jīng)驗主義的漩渦。在企業(yè)里，對企業(yè)的項目決策往往是由老總一人根據(jù)經(jīng)驗決定，而難得在事前對項目進(jìn)行嚴(yán)密的可行性研究。這樣做固然可以節(jié)約討論時間，提高辦事效率，把握住在場上稍縱即逝的機會。

３、家文化使得家族企業(yè)的人員任用基本上是關(guān)系導(dǎo)向的，關(guān)系網(wǎng)絡(luò)中的成員又是輕契約、重信任的。我國老一輩的經(jīng)濟學(xué)家梁漱溟曾經(jīng)說過，中國杜會既不是社會本位，也不是個人本位，而是關(guān)系本位。在一個關(guān)系本位的社會中，人們彼此交往的重點是放在關(guān)系上的。企業(yè)不可能脫離社會群體來發(fā)展，所以它是離不開社會關(guān)系網(wǎng)絡(luò)的。對外，家族企業(yè)與地方政府部門有著良好的關(guān)系；對內(nèi)，企業(yè)以董事長或總經(jīng)理為核心，在其外圍第一層的是有血親關(guān)系的成員，第二層是以同學(xué)、朋友為主的關(guān)系網(wǎng)。而這些成員對企業(yè)的工作就表現(xiàn)為對家長負(fù)責(zé)，對家長忠誠。中國傳統(tǒng)文化強調(diào)君君、臣臣、父父，子子。在倫理觀念上，重群體、輕個體，重義務(wù)輕權(quán)利；在世界觀上，重和諧、輕征服。員工忠于企業(yè)，是企業(yè)的一大幸事。不過需要注意的是，現(xiàn)在一部分企業(yè)在內(nèi)部安排一些相關(guān)部門領(lǐng)導(dǎo)的親友工作，這些人做的不多，拿的卻不少，這很容易在員工中形成不公平的想法。

４、家文化有利于家族企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的連續(xù)性。家庭內(nèi)部，在財產(chǎn)與權(quán)力的繼承上，一般是由家長的子女或其他親屬來承接。作為企業(yè)現(xiàn)在的領(lǐng)導(dǎo)者，他會考慮身后的家產(chǎn)是由自己人拿去的，所以他愿意拼命工作來使財富增值。而在非家族企業(yè)，經(jīng)營者則比較容易考慮其在位期間企業(yè)短期的經(jīng)營業(yè)績，因為這決定了他的地位與收入。而家族企業(yè)大多傾向于打造百年老店，因為前面基礎(chǔ)打好了，后面獲益的是自己的子女。所以，相比較而言，家族企業(yè)更愿意制定長遠(yuǎn)的規(guī)劃戰(zhàn)略，父親完不成由子女來完成。“治大國如烹小鮮”，一國的政策不能隨意改動，治理企業(yè)也是一樣，有長遠(yuǎn)的計劃才能適應(yīng)外界不斷發(fā)生的變化。這樣，在構(gòu)建企業(yè)文化時，對于家族企業(yè)中與生俱來的家文化，企業(yè)要注意對其進(jìn)行有效的利用，取其精華，去其糟粕。

家族企業(yè)在構(gòu)建企業(yè)文化時應(yīng)利用好家文化

１、利用家文化培植員工對企業(yè)的忠誠感。在我國目前信用體系還處于初步建立階段的時候，員工對企業(yè)的背叛是個讓企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)頭疼的問題。而我國幾千年來形成的家文化強調(diào)的是忠與孝的觀念，在家族內(nèi)部，家族成員應(yīng)該努力地以服從來維護(hù)家長的權(quán)威。在現(xiàn)代企業(yè)里，高層職員可以用股份來使得其與公司利益保持一致，基層員工也可以用簡單的經(jīng)濟利益來約束，而對企業(yè)影響較大的中層骨干往往是最不穩(wěn)定的因素。他們?nèi)菀诪槔习宓恼媲榇騽樱踩菀诪榱艘稽c經(jīng)濟利益而另覓高枝。所以，培植員工與企業(yè)患難與共的心理是很重要的。特別是在二次創(chuàng)業(yè)階段，企業(yè)內(nèi)部需要維持相對的穩(wěn)定，將老員工的經(jīng)驗與新員工的開拓精神有效結(jié)合起來，共同推動企業(yè)向前發(fā)展。所以，企業(yè)在構(gòu)建企業(yè)文化時，應(yīng)該利用家文化來開展對員工忠誠教育。當(dāng)然，這里強調(diào)的不是員工對老總的盲從，而是讓員工培養(yǎng)對企業(yè)的責(zé)任感，讓員工自覺地對企業(yè)這個大家庭負(fù)起責(zé)任來。

２、利用家文化在企業(yè)內(nèi)部形成快速反應(yīng)的機制。家族企業(yè)內(nèi)部的家長制管理模式往往使得企業(yè)內(nèi)部的溝通非常方便，在家長對企業(yè)內(nèi)部擁有絕對權(quán)威的情況下，家長可以很快地對企業(yè)的發(fā)展做出決定。現(xiàn)代市場競爭非常激烈，市場機會稍縱即逝，如果能夠很快地進(jìn)入到一個市場需求較大的全新領(lǐng)域，利潤會很高；而一旦失去這種機會，跟著別人再進(jìn)入的時候，利潤就會大大削薄。所以，對企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人而言，需要能夠抓住這種機會，同樣地，企業(yè)的員工也需要能對領(lǐng)導(dǎo)的決定給予快速的配合。在層次比較多的企業(yè)里，把握這種機會是較為困難的。而對于家族企業(yè)而言，一方面“家長”對利潤這一塊非常敏感，另一方面他能夠很快地做出決定，這種機會就能夠很快地把握住。現(xiàn)代企業(yè)的競爭，一個重要的方面是企業(yè)效率的競爭。家文化提倡的是迅速的反應(yīng)機制，這一點是家族企業(yè)在市場競爭中一記有力的競爭手段，應(yīng)該很好地對它加以利用。

３、利用家文化將企業(yè)培植成學(xué)習(xí)型組織。俗話說“買田買地不如買書”，中國家庭里的長輩都很重視晚輩的教育。企業(yè)就像一個大家庭，“家長”應(yīng)該通過對家文化的宣講來促成員工中的學(xué)習(xí)風(fēng)氣。“他山之石，可以攻玉。”根據(jù)現(xiàn)代企業(yè)文化的理論，將企業(yè)變成學(xué)習(xí)型組織是提高企業(yè)競爭力的有效方式。經(jīng)驗主義、本本主義不可能讓一個企業(yè)持久地發(fā)展下去。企業(yè)要向前邁進(jìn)，必須得學(xué)會否定自己，學(xué)會取他人之長。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該利用家文化中重學(xué)習(xí)、重教育的觀念，來促成企業(yè)向?qū)W習(xí)型組織轉(zhuǎn)變。

當(dāng)然，家文化也會在某些方面對企業(yè)文化的構(gòu)建產(chǎn)生負(fù)面的影響。比如說，它容易使企業(yè)內(nèi)部形成“窩里斗”的不良競爭現(xiàn)象，容易在企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)“重人情、輕制度”的現(xiàn)象。所以，在家族企業(yè)中構(gòu)建企業(yè)文化時，必須注意對家文化揚長避短，取其與現(xiàn)代管理制度相近的部分進(jìn)行有效利用，對其可能產(chǎn)生的負(fù)面影響則要刻意去抑制與回避。

（作者單位：浙江商業(yè)職業(yè)技術(shù)學(xué)院）