淺談矩陣型組織結構的職權缺口問題

段淑芳

矩陣型結構作為組織結構的一種設計模式，它在２０世紀７０年代和８０年代很流行。雖然這種組織形式主要應用在項目工作中，但由于它的靈活性和應付復雜組織需求的能力，還經常被廣泛地應用于一般意義的管理中。這種結構的優點在于它同時擁有多種導向，專家的技能和職能知識可以應用到所有的項目中。通過靈活地配置員工，以及根據環境來決定產品導向還是職能導向，新產品或新項目能夠快速地運轉起來。但其缺陷也是很明顯的，員工要接受雙重領導，陷入雙重職權中，會產生角色混亂和沖突。如果管理者不能適應矩陣結構所要求的資源、信息與權力共享，尤其是職位權力，這種結構系統將變得無效，采用這種組織結構將很難實現組織的目標。

一、矩陣型組織結構的職權缺口

矩陣型結構是一種由縱橫兩套系統交叉形成的復合結構組織。縱向的是職能系統，橫向的是為完成某項專門任務（如產品開發）而組成的項目系統。在矩陣型的組織結構中，項目系統是一個臨時的組織，沒有固定的組織成員，而是隨著項目的進度，根據工作的需要，從各職能部門抽調員工組成項目組織或稱項目小組，當這些員工完成了與自己有關的工作后，仍回到原來的職能部門。這種活動在整個項目進行過程中不斷重復，直到項目完成后，解散項目組織或小組。在矩陣型組織結構中，一個項目的員工有兩個“老板”（上級）：項目經理和他們長期所屬的職能部門經理或職能主管，在一個項目中，他們為項目工作，然而他們的基本職責是向他們的職能部門報告。他們是否按工作進度出現在工作場地，部分取決于他們職能部門經理或主管的決定，由他考慮所有項目需要他所控制資源的優先次序。因此，項目經理比職能部門經理或主管少有人事權，職能部門的員工對他們的部門有不可分割的責任心。下圖是一種典型的矩陣型組織形式。

由矩陣型組織結構圖可知，項目經理對整個項目負責，對項目加以管理和實施領導以達到項目目標，但對項目組成員不擁有諸如加薪、雇傭或解雇的正式權力。正式權力取決于職能部門管理者，他們對下屬擁有這種權力。項目經理高度重視他們的項目，而職能部門的經理必須考慮他們部門的員工所工作的所有項目。因此這種組織結構在實際應用中極易產生“職權缺口”問題。產生這一問題的主要原因分析如下：

１、矩陣結構創造了雙重指揮鏈，這明顯地是對古典管理理論的統一指揮原則的違背。雙重隸屬關系的存在，會導致忠誠的分裂和沖突的產生。項目經理希望在項目上工作的每個人都對項目和項目的目標忠誠、對項目團隊忠誠，而極其憎恨下屬對職能部門的忠誠以及職能經理的“干涉”。職能經理則對自己的權利和對下屬控制的喪失以及項目經理所施加的壓力感到憤恨，雙重隸屬將引起爭奪下屬控制權的斗爭，從而導致沖突。

２、權力和責任的分離。矩陣組織中項目經理的管理必須跨越他們自己公司的部門界線，如果有多個公司參與這個項目，項目經理還必須跨越公司的界線，從而整合項目的各參與方，以便達到項目的目標。矩陣組織中的項目經理對項目的成功負責，但是一般對來自他們自己公司職能部門的員工，項目經理只有有限的權力，對于來自外部公司的人員，項目經理對他們只有合同規定的權力。項目經理所擁有的權力與其所承擔的責任的不對等，會促使項目經理采用政治手段去取得權力，一旦確實擁有了職能經理所涉及的正式權力或職權，那么相關的項目經理，也許還包括他們的下屬都可能對這種權力不滿，產生沖突。

３、復雜、模糊和不確定的結構。當組織放棄了統—指揮原則，也就在相當程度上增加了組織的模糊性。項目經理和職能經理之間的關系通常不是由規則和程序確定的，而是經由兩者相互協商形成的，而這就容易產生權力斗爭。如果一個組織的結構是復雜、含糊不清和不確定的，在實踐中它將意味著相關個人的權力和責任不確定，整合可能是低效的，或根本不存在整合，團體可能未明確定義，以及相互關系不明確。這種狀況可能發生在任何形式的組織中特別是有大量任務的組織，但在項目工作和矩陣組織形式中尤其明顯，組織關系、權力和責任通常是不確定的，即使這些內容被定義了，但參與項目的人經常不理解。如果人們經常不理解他們本身所處的結構，就會有同樣的模糊和不確定的結果，這種不確定本身就會導致沖突。

４、項目工作中存在一個特殊問題是項目組織只是臨時的組織。項目本身是個臨時的實體，它典型的生命周期從三個月到五年不等。項目組織和參與項目的團體的臨時性特征意味著那些團體的成員僅僅在一起工作有限的一段時間，沒有足夠的時間去發展直線管理中的那種靜止狀態，也不會有很多的時間去解決人與人之間以及團體之間的問題和沖突。

二、彌補職權缺口的對策

為了解決項目和部門之間的沖突，許多企業管理者和管理學者倡導永久性地將部門中的員工委派到跨部門的項目團隊中去。其他人建議削弱部門職能，或者將一些相對“弱小”的職能行為結合起來。以上兩種方案也許暫時有效，但是從長遠角度可能不利于公司的發展。因此必須發展一套新的管理規則解決職權缺口問題，從根本上解決問題。

在矩陣型組織結構中，需要重新定義職能部門和項目團隊的角色。也就是說對職能部門經理和項目經理的權利和職責進行清晰、明確的規定，使管理的透明度增加。職能經理的職責是確定任務完成的方法、由誰負責該項任務，以及為完成一項任務應如何分配現有的資源。職能經理作為專家，他們善于分析，熟悉所負責部門的每一個工作細節。項目經理需要面對三個主要問題：需要做哪些工作，什么時間做這些工作，項目資源如何分配。在矩陣型組織結構中，可以根據他們的責任差別，重新定義職能部門和項目管理部門的角色。

職能部門主要具有兩個角色，職能部門的第一個角色是提供學校的功能。為了使用和擴展員工的知識才干，企業必須將這種才干組織到職能部門中，比如工程、市場、采購、財會以及質量監督，但是職能部門的功能不僅僅是知識積累，而且是知識得以收集、系統化和利用的地方。由于獲得知識需要時間和努力，知識本身具有可移植性（許多知識可以從一名員工轉移到另一名員工身上），職能專家通常對于他們所處的部門及其知識傳統具有更加強烈的執著感。因此職能部門可以系統化地總結現有的技術，尋求新的科技，并將所有這些教授給自己的成員，而后者接下來在項目團隊中貢獻力量。同時，由于部門成員從項目團隊中返回時能夠帶來各種新的問題，因此職能的知識基礎和企業的長遠需求能夠建立更直接的聯系。第二個角色是建立指導原則，比如決定采購或市場開拓的最佳行為，建立一份在項目中能夠成為長期合作人的那些公司的名單。面對著項目中的同級，職能部門同樣應該建立指導大家共同解決問題的規則。職能部門的傳統工作如選擇供應商、開發產品以及監督日常生產行為的工作應該是跨部門的項目團隊的工作。比如傳統的采購部門應該定義與供應商長期合作的原則，建立合格供應商的名單，同時努力不斷提高每個供應商的工作水準。而產品開發小組應該接手采購部門的傳統工作，在開發過程中，以適當的價格從特定的供應商那里購入一定數量的特定原料。其他職能部門的角色在定義自己的角色時，要遵循這樣一個準則———職能部門應成為項目團隊的“支持者”。

項目管理的本質是對更少的目標付出更多的努力，因此要求所有參與項目的員工和組織持之以恒的齊心協力，項目中的所有成員必須共同決定所必需的人力、空間、設備和時間。項目經理所領導的項目組織或項目小組的任務是共同分析并關注一個項目，盡一切努力最大化地實現項目的目標，即按時、按照預算和技術規范完成項目。項目經理自始至終管理一個項目并對其負責，因此，項目經理的角色更多地集中在項目目標的實現過程中。

總之，一個組織一旦選擇了矩陣型組織結構，必須正視“職權缺口”問題的客觀存在，對橫向系統和縱向系統中的職位定義明確的角色，充分發揮矩陣型組織結構彈性大、適應性強，能夠在短期內迅速完成特定任務的優勢。

（作者單位：西安財經學院）