鑄就百年長安

稅　鵬

自1998年中國10大軍工集團成立以來，百年長安在中國兵器裝備集團公司的正確領導下，伴隨中國兵工和汽車工業的大發展，走過了飛速發展的五年。這5年，長安人克服自身基礎薄弱、市場競爭激烈等重重困難，團結拼搏，奮發圖強，主動出擊，迎接挑戰，由單一的微車發展成為微、客、重、貨、轎、高、中、低檔譜系齊全的產品格局，取得了國內汽車行業第四、微車行業第一的驕人業績。這5年，長安始終保持著30％以上的增長速度，汽車產銷量由7萬輛增至41萬輛，工業總產值由48億增至256億，銷售收入由50億增至207億，利潤由潛虧16．5億變為獲利13.9億，成為國家47家重點規劃和保軍企業之一、國家重要的微型汽車及發動機生產基地，經濟規模實現了跨越式大發展。這五年，長安由簡單的純企業模式裂變為擁有七個汽車生產廠、兩個技術中心、兩個軍品生產廠和15個參股控股企業的大型企業集團，形成了長安、福特、鈴木“大三角”和重慶、南京、河北“小三角”的發展格局，集團公司微車累計產銷量突破100萬輛、年產值收入雙雙突破200億元。這五年，長安由一個內部管理粗放、經營質量低下、經營效益每況愈下的“夕陽”企業，變為了一個理念超前、管理先進、經營精細的“朝陽”企業，2003年躋身全國工業500強第109位、中國機械行業500強第11位。重慶市工業50強第1位，中國上市公司納稅100強企業第20位，100強企業排行榜第15位，初步形成了“風正、勁足、心齊、氣順”的良好局面。

追求經營變革，實施“四次歷史性分離”，使主輔同步協調發展

——主輔分離。以“發揮優勢，精干主體，砸‘鍋拆‘灶，變‘要為‘找，分兵突圍，分塊搞活”為總體思路，長安將軍、民品的非生產經營性資產剝離出來，組建三產、機動、建設、監理等若干子公司并推向市場，僅1999年就一次性分流富余人員4200多人，從而既使民品和軍品輕裝上陣，又使其它經濟實體增強活力，實現了二產轉三產。目前集團公司又積極對勞服司及其下屬企業實施主輔分離、輔業改制。如今的三產實業、房地產、物流公司等輔業運轉順利，蓬勃發展。

——軍民分離。借國家實施軍調契機，加強對軍品生產經營和科研試制的組織、領導和協調，對軍、民品實行嚴格的人、帳、線的“三分開”，調整、精簡組織機構，成立了具有模擬法人資格的軍品公司。目前，軍品生產線經過軍調、技改等重大項目改造后，已達國內武器裝備行業的先進水平。

——責股分離。按照《公司法》要求，實行母公司和股份公司財務、資產、人員、機構、業務的“五分開”，明確了股東會、董事會、監事會和管理層的職責，形成各司其責、協調運轉、有效制約的公司法人治理結構。同時完善了責任公司、股份公司組織機構設置、職能調整及“瘦身”工作。

——零部件與整車分離。按照“做強做大主業，做精做專輔業”的原則，整合長安零部件企業，成立了具有獨立法人資格的長安金陵零部件公司，使零部件生產徹底走向市場，既面向內部配套，更面向外部開拓市場。

堅持戰略創新，推進“五大創新工程”，強力提升長安核心競爭力

近年來，集團公司堅持以“借腦明智、借梯上樓、借水養魚、借船出海”為基本思想，大力實施新品、精品、成本、營銷、人才五大創新。

——實施“產品創新工程”，強化第一生產力，突出一個“快”字，強調以“新”取勝

自主開發決定命運，“新品工程”決定長安未來發展。集團公司堅持運用先進適用技術改造傳統產業，堅持“實施一代，開發一代，研究一代，規劃一代”，按照“高品質，高性能，高檔次和環保性、安全性、舒適性、節能性和經濟性”的“三高五性”和“老產品做出新樣子，新產品做出高檔次”的原則，不斷開發新品搶占市場，走出了一條技貿合作、技術引進、聯合開發、自主開發的研發道路。近年來，集團公司先后開發、推出了數十款新車型，特別是“長安之星”、“嘉年華”、“蒙迪歐”的面世，市場表現不俗；擁有完全自主知識產權的第一款新車“CM8”已經面世，引起業界驚嘆，使長安真正步入了中國中高檔轎車生產領域。

——實施“質量創新工程”，強化第一影響力，突出一個“新”字，強調以“質”取勝

堅持“以德治廠，人品決定產品”的鐵腕手段抓質量，把“產品精雕細琢，工作盡心盡責，服務周到滿意”作為質量工作的重要原則。1999年，組織“九九質量大行動”，砸掉了15輛有質量問題的長安車，顯示了狠抓質量的決心。開展“奧地特”評審，雞蛋里面挑骨頭，站在用戶立場評審質量。同時，集團公司大力清理整頓配套體系，將配套廠家從400多家壓縮到258家；加大質量索賠力度，狠抓質量基礎管理，改革質管運行機制。軍民品質量體系通過監督審核，集團350余個車型獲國家“3C”證書。公司多次榮獲“全國質量管理先進單位”、“質量效益型企業”等殊榮。

——實施“成本創新工程”，強化第一影響力，突出一個“降”字，強調以“低”取勝

一是學習邯鋼經驗，倒推分解目標成本，推行模擬買斷核算，嚴格指標考核，實行“成本否決”制，形成“千斤重擔人人挑，人人肩上有指標”的局面。二是強化價格管理和費用控制，引進新華信管理咨詢公司，建立量價采購平臺；推行“陽光行動”，采取比價采購、招標采購、價量結合，降低采購成本；加強財務分析，嚴格軍民品價格管理，完善價格控制體系。三是依托ERP信息管理系統，推進財務信息化建設。四是推行“以戰略—目標利潤為導向”的全面預算管理。堅持“全面零基數管理；先算后干，先算后花；算要算得合理，算要算在實處；量入為出，兼顧發展；項目要有出處，用錢要有名目；計劃內的看著用，計劃外的嚴格控。”近年來集團公司通過各種方式降成本達20余億元，有力支撐了長安的快速發展。

——實施“營銷創新工程”，強化第一牽引力。突出一個“攻”字，強調以“廉”取勝

集團公司提出“讓商家賺錢，讓用戶滿意”的經營思想，推出“更高、更好、更周到”的服務理念，堅定不移地貫徹“重心向外、重心向下”的經營宗旨，主動出擊，全面進攻，靈活決策，大膽創新，打好網絡牌、服務牌、形象牌、國際牌。集團公司派出112名中干和100余名黨群干部奔赴全國開拓市場。目前，長安汽車的維修服務網點發展到616個，經銷點656個，直銷店149個，4S店7個，初步形成一個覆蓋全國的銷售網絡。同時完成土耳其、孟加拉等海外建線項目，長安汽車出口美、英等20多個國家。加強服務工作，制定了用三年時間打造“長安·親情服務”品牌，努力建設國內小型車行業第一服務品牌的發展戰略，傾力打造長安服務新形象。

——實施“人才創新工程”，強化第一推動力，突出一個“用”字，強調以“優”取勝

集團公司認為“人才就在你我中，天才就在員工中”，每一個長安員工都是精英，在長安都有施展才華的舞臺。一是實施“全員大培訓”，與北理工、南理工等高等院校聯合辦學，培養各類急需人才。二是引進競爭機制，變“相馬”為“賽馬”，對公司部分中干實行公開招聘，對中干實行“末等”淘汰。近年來集團公司公招中干106名，淘汰39名，評聘“三師”138名，建立起16名高層(公司級)、109名部廠級、492名中層后備隊伍。三是推進人事制度改革，強化人才激勵機制，對技術、管理人員推行“全員下崗，競爭上崗”，出臺科技成果轉化獎勵辦法，推行工資制度改革。四是加強知識管理，鼓勵員工著書立說，現已編輯出版員工個人專著6套。集團公司還提出“人微言不輕，建議聚人心”的思想，大力開展合理化建議活動，用長安車作獎品。幾年來，共提合理化建議2.5萬多條，創造經濟價值達3．71億元。五是加大引才、引智工作，建立博士后工作站。近年引進博士11名、碩士40名、本科生1750多名。建立人才開發、使用、激勵約束“三大機制”，初步形成了“人盡其能，人盡其才”的良好局面。

持續的與時俱進戰略舉措，使長安實力不斷增強，強勢地位日益鞏固。盡管如此，面對“進則生，停則衰，遲則亡”的競爭新形勢，集團公司將始終保持居危思進、艱苦創業的精神，堅持“軍品立位，民品興業”的指導思想，開拓進取，奮勇前進，為我國汽車工業和國防建設作出更新更大的貢獻!