企業戰略分析

丁世艷　黃一義

戰略分析認為公司股票的真實價值在于公司的能力，它是決定未來收益的關鍵因素。它不僅解釋了公司既往的業績，而且，它還對既往業績能否持續甚至改善起到了預示作用

戰略分析方法的引入

公司戰略事關公司的資源配置以及公司發展的長期目標，最適合對公司未來的長期業績進行評價。公司戰略是一種“內部人”，特別是公司管理層對企業增長前景和如何取得競爭優勢的看法，是對公司管理層進行評價的重要依據。

公司戰略分析是一種較為晚近的新方法。與傳統的價值投資方法相比，戰略分析方法具有注重業務性、長期性、未來性和內部觀點的特點。

20世紀90年代中期，美國的戰略管理教授雷蒙·蘇特瑞在遍覽了各種企業價值評估的方法后，深感這些方法均忽略了對企業價值具有重大影響的戰略分析，因而撰寫了《企業戰略與證券分析——長期投資獲利的關鍵》一書，首次將戰略分析法系統地引入了公司價值分析。

他指出，戰略分析是一種重要的基本面分析；同時也是一種自下而上的基本面分析；但與價值投資不同，它主要是關于企業業務的分析，而非財務分析；它深入到公司財務績效的驅動因素——首先是公司戰略的層次，對企業的未來發展和盈利前景進行分析和評估。

戰略分析吸收了邁克爾·波特和亨利·明茨伯格等戰略大師的理論框架，將戰略分析方法用于投資分析；它將投資決策分析從財務分析和宏觀經濟預測中解脫出來，著重分析決定行業盈利能力的重要因素，以及使得企業在行業中獲得競爭地位的行為。的確，在投資決策中，財務分析和經濟預測的重要性不容質疑，但財務資源只是管理層用來實現其戰略目標的工具；財務資源是稀缺的，但并不是惟一具有稀缺性的生產要素，甚至不是最重要的因素。

戰略分析的基本假設就是，長期持續的利潤增長是決定公司股票真實價值的關鍵性因素，因而也是股價增值的要素。根據邁克爾·波特的觀點，戰略對公司長期盈利能力的影響主要體現在公司所處的行業特性和公司在行業中的競爭地位兩個方面。

競爭優勢往往比行業特性更重要，但是系統地評價這兩個因素及其相互間關系也很必要，不僅能解釋公司以往和當前業績，也為評價公司未來業績奠定基礎。顯然，高盈利行業中的表現優異者是投資首選，而強勢行業中的二流公司或夕陽行業中最有競爭優勢的公司也是長期投資的不錯候選對象。

例如，在20世紀90年代中期，美國制藥業22家公司平均凈利潤率為8.3%，凈資產收益率則為20.5%。業內所有公司都是盈利的，但利潤率相差甚遠，最好的公司銷售利潤率達22.2%，而最差的只有0.3%。雖然當時這仍是個很有吸引力的行業，但并不能保證其持續性。利潤率如此不平均，也說明有些公司的確超越了其他競爭者，能做到這一點，就是因為它們已經獲得了競爭優勢——擁有受專利保護的大量產品，因而能高價出售。

戰略分析法為價值投資者提供一種深入、系統的評價方式。系統化的分析方法很重要，首先，公司分析要求投資者收集大量有關行業及公司本身的信息，還必須能夠評價這些數據的涵義。戰略分析法為此提供了一套系統性收集、分析數據的方法。其次，投資者所作的每個決策都或多或少受到心理因素的影響。心理研究表明，投資者受到流行投資氛圍的不良影響，因而對風險-報酬關系的認識會有所扭曲。系統方法雖不能完全消除，但有助于弱化心理因素對投資決策的影響。

戰略分析方法并不試圖將公司的未來加以量化，也就是說它從不預測利潤、現金流、凈現值。此類預測在動蕩的市場環境下已被證實是極其失敗的，許多知名的大公司也不用這種預測了。通用電氣總裁韋爾奇曾說過，“試圖用特定的定量分析來闡述未來三到五年的事情，是毫無意義的。世界遠比你預想的變得要快”。

戰略分析認為公司股票的真實價值在于公司的能力，它是決定未來收益的關鍵因素。它不僅解釋了公司既往的業績，而且，它還對既往業績能否持續甚至改善起到了預示作用。戰略分析加深了投資者對行業和公司的理解，有助于彌補現有投資方法的缺陷；它同樣也可以采用技術分析作為選擇投資時機的工具。

戰略的基本類型及其判定

既然公司戰略如此重要，那么，我們怎樣才能識別一家公司所實行的戰略呢？是根據管理層的宣言還是觀察公司的實際行為？

要了解公司戰略，通過年報、媒體報道似乎是一條有效的途徑，問題是，這種公開披露的信息卻往往過濾了某些重要的內容。

著名戰略大師明茨伯格認為，戰略不一定是公司正式規劃作業的產物，就是說，不一定是一種“有意為之”的戰略；公司戰略在很大程度上是由一系列應急行動塑造的，就是說，我們只有在事后才能從公司策略走過的足跡中發現該公司的戰略模式。因此，企業實際實行的戰略大概是一種“有意為之”的戰略和“腳印”式的應急戰略的混合物。據此，哈佛大學的威廉·格魯克進一步把戰略分為三種類型：

計劃型戰略試圖按照規劃的方式指引公司未來發展方向，常常由企業中頗孚眾望的老總向公眾宣布雄心勃勃、穩定的增長前景。但這種目標在動蕩、變化莫測的環境中并不見得可行。

適應型戰略是指公司只是對經濟、市場發展以及競爭者行為作出反應，其實是一種跟隨戰略。盡管這種戰略從理論上來說應該在小規模企業盛行，但出人意料的是，許多大公司都采用這種戰略。

應急戰略是指高層管理人員制定公司的發展方向和目標，但中低層執行人員以靈活的方式來實現既定目標，有利于企業適應經常變動的經營環境。通用電氣在杰克·韋爾奇的領導下，驗證了這一戰略的成功。

因此，“聽其言而觀其行”大概是我們識別和判定企業實際執行的戰略惟一可行的方法。