主輔共進

蘭　軍　石　磊

今年8月的首個星期一，是川維廠及各改制分流企業的職工分別統一著裝上班的第一天。深藍、淺藍、橘紅、米黃……職工們的面貌被整齊的工裝裝點得更加朝氣蓬勃。

中國石化四川維尼綸廠——全國最大的天然氣化工基地，正展示著主輔分流后的新格局、新氣象、新面貌。

川維廠主輔之間長期以來的 “一團和氣”讓這個大型企業重負累累。2001年，身處經營困境的川維人居危思變，在集團公司指導下，結合實際提出了“培育——做精做強主業；分流——發展壯大輔業，最終實現主輔業協調發展”的改革思路，相繼采取“關停、重組、優化、改制、移交”的措施。在實施主輔分離、專業化重組、模擬市場核算的基礎上，有步驟地對輔業單位進行改制培育，通過科學、民主、規范改制，實現其自立生存和逐步發展。

活力在轉變中激發

企業改制后活力顯著增強。

服務更加主動。由檢維修公司改制的金維公司，是與川維生產運行聯系最緊密、分流人數最多的單位。今年6月份改制時正值川維三年一次的大修繁忙時期，他們把大修當作鍛煉隊伍、展示實力、擴展市場的機會，主動多方攬接業務，項目達到700多個，超過上次大修56%以上，并承接了多個前所未有的大型關鍵改造項目，做到了施工計劃周密、組織措施嚴密、安全萬無一失。公司把“非計劃停車降低獎”承包到班組、機臺，員工不再坐等檢修通知，而是走出休息室6小時現場保運，非計劃停車率比去年同期降低40%。同時，他們樹立新的保運觀，主動接過了運行車間的設備保潔任務，對現場進行全過程維修和保養。此舉得到集團公司領導和兄弟單位同行的高度贊揚。

由保安公司和集體企業改制而成的富維公司共有員工67人，其中安置轉崗人員就有20多名，文化程度普遍偏低，技術力量不足。但他們主動丟掉幻想和等待，積極籌劃多種經營，有效益就干，即使倍受冷眼的殯儀服務，到了他們手上，也要做優做精，演繹出了方便齊全的一條龍服務新篇章。

分配貼近市場。改制企業內部建立起了新的激勵機制與約束機制，普遍引入勞動力市場價位，采取了“基本工資＋獎金＋分紅=收入”的更貼近市場實際的分配模式。物流公司船隊技術骨干收入偏低，一度出現人才流失，改制后機制活了、手段多了，采用拉大行船補貼的辦法，鼓勵多跑船多創效多增收，逐步縮短了與社會勞動力價格的差距。技術密集、人才聚集的工程公司在努力做到感情留人的同時，積極實施以待遇留人。他們實行的項目負責制，將提取收入的一定比例作為獎金，讓員工們深切感受到只要肯干待遇就會提高，現在他們之中貢獻突出的骨干獎金收入直逼公司老總，改制以來不僅原有技術人員一個沒走，還外聘了16名技術人才。建安公司改制初期經營者持股一般為普通員工的4倍，兩年來對經營者進行配股和送股，目前已增長到7倍。經營者的付出得到了員工的認可，權、責、利聯系更加緊密。

結構在調整中優化

川維廠按照專業化、市場化、社會化原則對輔業改制，在進行認真調研、總體規劃的基礎上，重點幫助指導改制企業搞好產業結構調整，壯大優勢產業，找準主營發展方向，確立市場競爭的源動力。最近，通過對集團公司改制分流試點單位的川維建安、維豐公司實際經營狀況的調查了解，改制前的產業規劃和結構調整的成效已經顯現。

由生活后勤單位脫胎而來的維豐公司收縮戰線，放棄非優勢的部分產業，在主廠支持下，很快抓住機遇取得房地產一級物業管理、二級房屋開發、三級建筑安裝的資質，以房地產為主帶動物業管理。公司立足川維起家，挺進區市發展，以誠信和品質叩開了都市厚重的城門。在今年重慶市春季房屋交易會上位居銷售面積第三，銷售總金額第八，雙雙進入前十名，被譽為躋身主城區房地產業的一匹“黑馬”。去年公司總收入中為川維提供后勤服務的收入比例不到20%，成功實現了產業轉向，今年利潤可望達到1700萬元。

建安公司在重點服務主業的同時，精心培育并充分發揮壓力容器加工制作在重慶地區的實力與優勢，加大對外承攬業務，在川渝地區打響了聲譽。公司告別完全依賴主廠的歷史，對外業務每年都在擴大，2003年比2001年翻了一番，產值達到1000萬元，占全年業務的20%。公司還另辟蹊徑，培植定型產品，開發的環保型復合硅酸鹽保溫材料已逐步走向市場。

建安、維豐公司在實現利潤和上繳稅金呈較大幅度增長的同時，改制職工收入較改制前也平均增長10%以上，2年多來還招收了本地國有企業下崗職工及社會待業人員近千人就業，為緩解本地區就業壓力作出了貢獻。基于改制企業的良好業績和信譽，今年7月，建安、維豐、金維、物流4家公司已被列入重慶市長壽區重點培育的擬上市企業。

扶上馬再送一程

川維廠把改制單位不是視作包袱一卸了之，而是將改制分流企業當作不斷打造自身品牌一樣持續服務和關注。川維廠的工作重點已從完成改制工作轉移到重點關注改制企業生存發展上，給改制企業注入新的動力。除建安、維豐公司改制前是獨立法人外，其余檢修、儲運、工程、保安公司均為川維廠下屬二級單位，6個公司改制后全部按照有限責任性質組建了無主管單位的公司，川維廠不再對其行使行政管理。在改制企業與川維廠之間實行市場化原則的同時，川維廠主要領導作為其用戶代表經常定期、不定期到改制企業座談，交流市場信息，對其服務提出改進意見，對公司經營方式以及經營機制的建立和完善提出參考意見，實實在在地幫助輔業與主業協調發展。

川維廠企業管理處作為改制分流的牽頭部門，組織專人對部分改制單位的法人治理結構運作、內部機制轉變、職工股東及股東代表的維權意識、業務發展規劃等情況進行了調研。他們發放了《改制分流民意調查表》，查閱有關公司規章制度、股東會、董事會、監事會會議紀要等有關資料，抽查詢問兩公司各層面（普通職工、股東代表、經理班子、監事、董事）人員進行了解，著重對公司法人治理結構中權力、決策、監督、管理職能運作、改制公司收入、分配、考核機制的轉變、職工主動維權意識和參與管理的水平、改制公司中長期發展規劃的制定與落實等方面進行調研，并針對存在的不足提出改進建議供改制單位參考。這種利用母體的管理優勢支持改制企業的做法得到改制企業職工的普遍好評。

主輔同唱發展歌

主業利潤創新高。改制分流的成功實施，使企業主業完成從檢修、儲運、工程等一般競爭性領域以及后勤服務、醫院、保安服務等社會服務領域退出，有利于川維更好地集中精力搞好天然氣化工主業的發展。2年多來，主業改革發展取得了長足進步。 2003年，川維廠實施主業板塊的機構改革，對職能管理處室進行職能重組和人員精簡；壓減了管理層次，將三級管理改革為二級管理，較大幅度充實了科研和營銷部門力量；以天然氣乙炔擴建項目為契機，實現了主業規模與效益的大幅度增長；全面開展了產品、技術、裝備升級活動，增強了主業核心競爭力，主業實現扭虧為盈。2003年企業實現利稅逾2億元，超過歷史最好水平；2004年繼續保持良好生產經營勢頭，1月—7月實現利稅2.5億元，提前完成全年經營目標。主業經營質量的明顯提高，不但增強了發展后勁，也加快了主業向建立現代企業制度邁進的步伐。

輔業發展氣象新。改制分流使輔業得到了新的發展機會。改制企業真正成為了獨立核算、自主經營、自我約束、自我發展的經濟實體和市場主體，實現了從“依賴川維”到“依托川維”轉變；通過構建起現代公司制法人治理結構，初步建立起現代企業制度，促進了企業決策和管理體制向科學化轉變；改制企業重要生產經營活動、重要管理制度及辦法、重大項目投資等重大事項，均由董事會提出具體方案后提交股東會討論決定，改變了改制前企業負責人“一言堂”的狀況，促進企業管理向民主化轉變。如今，大多數改制企業已經成為當地同行中的佼佼者，實現了不但“改得出去”，而且“活得下來，得到發展”的預定目標！