別輕易解雇經(jīng)理

解雇或者替換經(jīng)理人員是一項耗時費力的工作，頗具冒險性，一定要三思而后行。

作為企業(yè)的老板或者高層，下屬經(jīng)理們業(yè)績不佳、執(zhí)行不力可能常常讓你無法容忍。預算是如此緊張，利潤這么少，企業(yè)增長的需求又是那么迫切，任何方面的執(zhí)行問題都會使整個企業(yè)組織受到拖累，給企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營帶來阻礙。

這時候，你該怎么辦？

很可能，在方方面面壓力的壓迫下，你的第一反應是換掉這些執(zhí)行不力的經(jīng)理！誰有那么寬廣的胸懷來容忍他們，為他們的不佳表現(xiàn)埋單？

但是，解雇或者隨便替換經(jīng)理人員是一項耗時費力的工作。整個過程不僅僅充滿了痛苦，而且頗具冒險性。哈佛商學院教授邁克爾·沃特金斯的調(diào)查表明：新雇傭的經(jīng)理人要花6個月甚至更長的時間，才有可能產(chǎn)生價值。

因此，老板或者企業(yè)高層決定撤換中層管理人員時，一定要三思而后行，不可草率行事！

有些老板和高層想方設法避免讓自己陷入這種窘境，甚至在有問題苗頭出現(xiàn)時，就開始設法解決。在任命中層經(jīng)理時，他們會很認真地進行考察，避免用那些能力和行為欠佳者；他們還發(fā)現(xiàn)一些中層經(jīng)理出現(xiàn)問題的其他表象：譬如，他們含含糊糊地進行反饋；業(yè)績不佳時，總是以工作太多為借口進行搪塞。

一位企業(yè)主甚至將他規(guī)模為1000人的公司的組織結(jié)構(gòu)進行了重新設計，以便隨時察覺表現(xiàn)不佳的經(jīng)理存在的問題。他說：“最后的結(jié)果，變成了一個非常令人舉棋不定的選擇。”的確，在做出決策來解決執(zhí)行不力的問題時，你會受到自己、企業(yè)組織，以及相關經(jīng)理的思路的影響。

但不管怎樣，你至少應該對執(zhí)行不力的原因做出明晰的診斷，發(fā)現(xiàn)各種潛在的因素，尤其是這位經(jīng)理過去的工作表現(xiàn)甚佳時，你更要謹慎從事，認真考證。

是否該將他撤換或者解雇？在解決這個令你進退兩難的問題之前，你首先需要對這位經(jīng)理的績效進行認真評估，了解問題的所有細節(jié)：哪些是這位經(jīng)理該做而沒有做的？他是否在努力地推進業(yè)績的增長，如果沒有，為什么？

其次，你應該看看360度反饋的結(jié)果。你可以與這位經(jīng)理人同級別的員工、企業(yè)老板，以及相關企業(yè)的基層雇員們進行交談，看他們?nèi)绾卧u價他的工作。你還應該問問這位經(jīng)理自己的觀點，問問他的業(yè)績?yōu)槭裁纯偸堑陀谀闼A期的水準。最后你可能發(fā)現(xiàn)，使這位經(jīng)理業(yè)績欠佳、執(zhí)行不力的原因有諸多方面：譬如缺乏老板的支持，人力資源不足，資金預算和時間準備不充分等等；當然，這位經(jīng)理人也可能面對辦公室之外的一些重要問題，例如配偶、孩子的問題，或者雙親的健康問題。

然后，你再考慮他的才能和技術(shù)的配備問題。你可以問問自己，是否將這位經(jīng)理放在了他最適合的位置上？他是否有足夠的才能和優(yōu)秀的技術(shù)去完成目前的工作？你可以通過培養(yǎng)和訓練，提高他的工作技能，但他的才干是無法通過短期訓練得到的。

根據(jù)百森美國商學院經(jīng)營管理學教授約瑟夫的觀點，中層經(jīng)理們的執(zhí)行問題之所以不斷出現(xiàn)，通常是因為“中層經(jīng)理和企業(yè)高層之間缺乏期望中的理解，沒有進行換位思考”。他說，診斷這個問題的一個辦法，就是要求經(jīng)理寫下3件最重要的能取得業(yè)績的事情。然后，經(jīng)理和老板各自獨立地去操作這幾件相同的事情。二者做完之后，比較結(jié)果。

“在多數(shù)案例中，這種競技的結(jié)果非常不同，只有三分之一的事情能夠達成老板原先的期望。這個數(shù)據(jù)可以使老板對經(jīng)理更加理解，更清楚地幫助經(jīng)理人集中精力做‘正確的事情’。”

如果一位經(jīng)理的業(yè)績突然好轉(zhuǎn)，老板的期望值也不能過于理想化，而要與現(xiàn)實同步。畢竟，要使一個人轉(zhuǎn)變行為方式，需要6周甚至更長的時間。

假如你已經(jīng)給一位經(jīng)理一段適當?shù)臅r間，你對他的期望值也合情合理，他卻仍然沒有達到你的期望，那你就真可以考慮跟他說bye-bye了。