中國企業家對話韋爾奇

不確定環境下的戰略管理

對話者：李東生 TCL集團股份有限公司董事長

李東生：您如何使GE保持持續穩定的增長？

韋爾奇：沒有任何一個人能準確預測未來。變革是永恒的，我認識的任何一個人都沒有能夠成功預測亞洲金融危機的爆發；我的朋友中也沒人預言到911事件的發生。但是，變化出現時，同樣會帶來機遇。亞洲金融危機中，我們收購了很多泰國的企業；911事件后，很多航空企業跌落到谷底，我們趁機收購了幾百架飛機。當有人在變革面前感到恐懼的時候，你就可以向前快速發展。

李東生：如何保持一個企業在變革創新中擁有持續的熱情？

韋爾奇：商業就是一場游戲，是生活中每天我們都想打贏的一場游戲。沒有人喜歡失敗，這就是為什么每天都要創新，因為有人要把你的飯碗搶走，有人想勝過你，有人想在游戲中打敗你。

李東生：怎么評判TCL和湯普森進行全球企業的并購重組？

韋爾奇：我們把這個業務賣給湯普森，是建立戰略的方式。我們實施的是成為世界第一、第二的戰略，在電視方面當時我們是第三第四，湯普森差不多是第二位，好像在醫療方面他們是第六，所以我們進行了交換，加強我們在醫療方面的地位。

只有在競爭中獲勝的戰略才是成功的戰略。戰略本身是紙面上的東西，競爭的最終結果才是最重要的。

李東生：中國企業近年越來越多的遭遇反傾銷等保護措施的封殺，面對這樣的形勢，我們該怎樣去面對？

韋爾奇：有一些人對中國虎的崛起感到恐慌。世界上很多人、很多國家在害怕，因為他們沒有辦法和你們生產的產品競爭，我不知道怎樣精確地解決這個問題，我的預測是，這個問題可能會成為未來10～20年經濟和政治的焦點主題之一。我相信會有更好的溝通和了解，達到一種平衡，雖然這樣的過程不太容易。

李東生：企業家應該如何面對社會的各種評價？

韋爾奇：對于我的管理有一些消極的評價，對于我個人沒什么消極評價，我個人和我的管理風格是完全不同的事，我歡迎在管理上對我的批評。有這么多的新聞記者，他們有一天會說你是一個非常出色的人，有一天說你是非常糟糕的人，有一天會說你收購湯普森是一個愚蠢的決定，如果成功了，他們會說你是一個天才。所以，你不要管他們怎么說。

CEO的標準與特質

對話者：寧高寧 華潤(集團)有限公司總經理

寧高寧：您是如何成為世界上市值最高公司的CEO的？如果有人想重復您的經歷，如何做到這一點？

韋爾奇：一個CEO的任務就是一只手抓種子，另一只手拿著水和化肥，讓你的公司發展，讓你身邊的人不斷成長和創新，而不是控制他們，并且應該為他們的成長而感到自豪。

即使是作為一個副總，你也應當為自己的領域負責，而不是等CEO向他發號施令，CEO不可能告訴每一個人如何做每一件事，公司的成功需要集思廣益，所有的人都要有激情。把CEO作為皇帝，從長遠角度講是沒有可持續性的，絕對不會成功。

寧高寧：到底什么樣的人是人才？怎樣找到人才，用怎樣的標準衡量？

韋爾奇：第一，自己是精力旺盛的人；第二，可以調動別人的激情，不光是自己做得好，還要激勵人家做得更好；第三，要有決策的勇氣；第四，要能決策和實施。中國的企業領導人在第二點上不是特別出色，很多企業家，或者管理者，只知道服從上司，但是沒有調動別人的積極性。

寧高寧：您為什么選擇伊梅爾特作接班人？

韋爾奇：最初我為自己的繼任人選擇了30位候選人，對他們進行了6年的考察，找出最有潛力的，并把候選人隊伍縮減到3個人，把他們放在很艱難的部門做實習，看他們是不是開誠布公，是不是鼓勵員工，使員工振奮起來。最后，董事會要在3個人挑出1個最好的，但是這三個都是非常好的。

企業活力與激情管理

對話者：郭廣昌 上海復星高科技集團董事長

郭廣昌：GE是一個多元化很成功的企業，但在中國一說到多元化就會遭到種種質疑，您怎么看這個問題？

韋爾奇：多元化戰略一直受到質疑。在我看來，作為一家控股公司，可以提供比紐約和波士頓的股東所能了解的更多的知識。總公司可以提供人力資源、財務系統，你不僅僅是一位股東價值的代表，你是企業的領袖。每一個跨國企業都必須要說服他們的投資者，說服他們的股東。

郭廣昌：您覺得您的模式跟巴菲特或李嘉誠的模式有什么區別？

韋爾奇：巴菲特在大部分情況下投資決策都是正確的，但他沒有把各家企業整合在一起，他也不需要去開發任何人力資源系統，他認為只要任其自流、放任發展就可以了。巴菲特的名字本身就是有價值的。我們是一個公司，他是一個投資的工具。我不質疑李先生的成功。做企業有很多的方法，就好像一個游戲，有很多不同的游戲規則和方式，不能說哪一種是最好的。

郭廣昌：我們怎樣把您非常成功的權責權利方式引入到一個建設性渠道里？

韋爾奇：不要老因為有一個非常愚蠢的上司告訴你這么做，你就這么做。要通過一種系統，聽大家的意見。如果公司里有100個員工，只有1個人在動他的腦子，剩下的99個人只是根據他發出的指令來行事，與99個人都在動腦子，都在找一種最佳的方式貢獻他的智慧，然后這個基礎上CEO能夠用他的判斷力來挑一個最好的，哪個更好呢？

郭廣昌：怎樣才能做一個百年的老店？我覺得3年之后的事情我就不能很清晰地看見，我該怎么做戰略管理？

韋爾奇：哪怕預測一年后的情況都是很難的，更不要說預測十年后的情況，預測十年是愚蠢的。世界變化如此之快，對于一家公司來說，最重要的工作就是要變得靈敏，一定要具有適應能力，而不是用所有的時間去預測未來。計劃應該是盡可能的短期，應該是具有靈活性，并且應該具有足夠的適應性。

郭廣昌：安然事件之后，GE是否受到很多質疑，您是怎么來處理這個問題的？

韋爾奇：不要媒體一問這些問題你就火冒三丈，你要繼續前進。如果你對企業有信心的話，那么你最好的答復就是拿事實來說話，有一個非常好的業績，而且開放你的賬簿，他們看完以后就什么都明白了。

韋爾奇的企業觀與競爭理念

對話者：劉曉光 北京首創集團總經理

劉曉光：您認為做人與做企業是一種什么關系？

韋爾奇：從長遠的角度說，要想成為一個好的企業家，必須是一個好人；壞人可以在短期成功管理企業，但不可能長期成為成功企業的管理者。

一個公司最重要的因素是各個層次的領導，而不僅僅是首席執行官，不僅僅是一把手。我想成功的中國公司在下一步的發展中，要經歷的一個重要的轉型就是要越來越少地受制于它的首席執行官，由更多的經理共同來管理，這也將是中國企業走向成熟的一個方面。

劉曉光：如何培養大公司持續不斷的創業精神？

韋爾奇：任何一家公司每天都應當和官僚主義做斗爭。每次在行政管理中增加一個層次的時候，一定要三思而后行，組織應當盡可能的扁平化。

下屬做出創新的話，你一定要給他回報，從而讓整個組織認識到創新的重要性；你要在組織中樹立一些創新的榜樣，并且加以褒揚；作為CEO，你要不斷地去告訴身邊的經理，去表揚一些好的典型，表揚一些好的團隊，并把他們成功的經歷在整個公司宣傳。

劉曉光：面對經濟危機，企業應該怎么克服困難？

韋爾奇：我想如果有一個人能夠想出辦法解決周期問題，我想他可以獲得諾貝爾獎。但是當經濟發展迅猛的時候，有一點公司要意識到，就是企業不是天才，數額不可能漲到天上去，所以你時刻都要準備好周期的到來。

劉曉光：您如何看待投資者與經營者的獎勵關系？

韋爾奇：在美國，股票期權是非常重要的一項激勵機制。我從GE退休的時候，10%的期權是給200名最高層管理人的；余下的90%是由最高管理層之下的所有人共同持有的。