創新，汽巴視康擦亮另一雙眼睛

領導者需要有兩雙眼睛，一雙眼睛盯緊改進提高現有業務，另一雙眼睛尋求創新突破。

羅馬神話中的天神雅努斯是一尊兩面神，他的腦袋前后各有一雙眼睛，一雙看著過去，一雙注視未來。其實在企業經營中，企業領導者也需要有這樣兩雙眼睛——一方面，不斷研究已有產品的加工和處理過程，想方設法對其進行改進；另一方面，也要關注未來，盡最大努力進行創新。

艱難挑戰平衡

要達到現有業務和創新突破的平衡，對所有的領導者來說，都是一種艱苦的挑戰；在世界范圍內，也只有少數公司在這方面做得比較好。

許多相當成功的企業幾乎能將現有的產品或者服務做到極致，但在向具有先導或先鋒作用的產品或者服務轉型時，他們就步履蹣跚了。柯達公司如此，波音公司也是如此。

這兩個先前具有統治地位的企業竟然在適應市場變化方面失策了——柯達公司在傳統攝影術方面是全球影像業的老大，但未能在數字照相方面實現飛躍，獲得類似的領先地位；波音公司多年來都是民用飛機領域的領導者，可是，多元化的經營戰略分散了這家行業巨擘的注意力，它不但在細分的國防航空等領域未取得類似的領導地位，而且在近期，被具有創新意識、時刻關注客戶需求的年輕的飛機制造商空中客車公司超越，在競爭中步履艱難。

非常靈活組織

在使已有的業務改進提高的同時，還要不斷尋求創新突破，這種探索中的失敗是如此常見，也更令人著迷。數十年來，專家學者們總結出種種理論來解釋這個問題，并提出了具體建議。

有人說，有些企業之所以無法實現這種突破，是因為他們缺乏探究新領域的靈活性；也有人建議，應該在舊有業務方面保持原來的運作方式，用適量投資作為創新業務的冒險基金；另外一些人則指出，建立功能性的操作團隊是關鍵，讓這樣的團隊去專門從事創新工作；更有一些人主張，一個公司或許可以在不同的組織模式之間來回變換，一個時期集中于開發舊有業務，其他時期則轉移到創新模式上。

最近，我們對這些理論進行了研究，并通過對多家企業近距離的觀察，試圖了解他們在從事那些遠離當前產品和市場的創新時，到底需要多少費用；他們如何在創新方面實現突破；在此過程中，他們應用什么樣的組織和管理結構；他們所采用的方法，哪些是有效的，哪些則收效甚微。

我們發現，在開發現有業務和探索未來兩方面都相當成功的企業，具有一些相同的特征，特別是，他們都將傳統業務與新的、探索性的單元分離開來。對于探索性的那部分，他們允許有不同的方法、結構和文化；但在高級執行層面，各單位間則保持著非常緊密的聯系。換句話說，他們通過一個緊密相連的完整的高級團隊，以控制和防止組織結構的分離。我們將這種類型的組織結構稱為“非常靈活的組織”，而且我們相信，他們在實現自己企業利潤增加的同時，也為經營者尋求具有先鋒作用的創新提供了一個已經被實踐檢驗過的優良模式。

汽巴視康創新

一個應用“非常靈活的組織”，通過積極的創新來刺激企業成長的成功案例，是美國的汽巴視康公司（Ciba Vision）。這家總部設在亞特蘭大的公司成立于1980年，主要從事隱形眼鏡、相關護理產品及眼藥的研制、開發和生產。

汽巴視康在創立的早期，曾經生產過許多具有創新性的產品，例如第一個被美國食品與藥物管理局認證的雙焦點眼鏡。在20世紀80年代中期，它一躍成為市場上的第二名，僅次于美國的楊森公司。

但在1987年，由于楊森公司推出了一種新的、可隨意使用的隱型眼鏡，對汽巴視康傳統眼鏡的銷售產生了巨大威脅，汽巴視康的市場份額急劇下滑。很顯然，如果沒有具有革新意義的新產品，汽巴視康會這樣緩緩地衰落，直至最終滅亡。

汽巴視康的總裁格倫·布拉德利認為，為了企業的生存和成長，汽巴視康將不得不努力繼續在成熟的傳統眼鏡方面賺錢的同時，生產一系列突破性的創新產品。1991年，布拉德利發起了6個正式的發展工程，每個工程都聚焦于開發一種“富有革命性”的變化——包括“日拋型”隱型眼鏡和“長戴型”隱形眼鏡在內的4個創新產品，以及兩個與之相關的新型制造工藝。為保證有充裕的資金去實現創新突破，布拉德利主動取消了數十個傳統眼鏡方面的較小的研究與開發項目，盡管他的做法在公司內部存在很大爭議。

此時，在汽巴視康公司內部，與傳統業務相關的單位仍專注于繼續尋求他們自己的改革和創新，努力增加生產利潤；而整個公司的研發預算則集中于新產品新工藝的研究和突破。

布拉德利知道，新產品新項目的創新突破，在老系統的約束下會受到很大影響，因為人力資源和金融資源方面的沖突將不可避免地減緩或者中斷這種創新；此外，新的制造工藝要求的技能不同，也會使新老單元之間的交流變得困難。因此，他決定為新項目創建自治的單元，每一個單元都有獨立的研發、金融和市場功能。他還精挑細選了那些積極肯干、自愿挑戰現狀并且有能力去獨立運作新項目的人，擔任各個新單元的領導者。

布拉德利給這些富有魄力的領導者充分賦予了構建他們自己單元組織結構的自主權。與舊項目相比，新單元具有明顯不同的組織結構、生產工藝和企業文化。每一個單元都雇傭自己的職員，確定自己的獎懲系統，建立自己從開發到制造的工序。

在理解和保護新單元，從流程到文化標準方面，都將其與舊業務分離的同時，布拉德利知道，新舊業務之間也得共享先進的專業技術和資源。因此，他采取了一系列的步驟，使整個公司的經營實現一體化。

他將所有的創新項目交給高級經理艾德里安·亨特一人全權負責。亨特是主管研發的副總裁，在舊業務方面頗有造詣，而且與整個公司的經理人員都有緊密的關系，他謹慎地處理著舊業務與新單元之間的交易和沖突。此外，所有創新項目中的領導者都被要求出席由布拉德利主持的經理會議。

布拉德利和他的團隊也為汽巴視康確定了一個新的宣言——“健康的眼睛，美好的生活”。這個宣言不僅適用于傳統業務，而且適用于創新業務，顯得意味深長。雖然它在很大程度上具有修辭的色彩，但是，它也產生了重要的影響。首先，它強調創新突破和傳統業務二者之間的聯系，以一個相同的動機將所有雇員的心連接到了一起，以防止組織的分裂；其次，這個宣言在給員工們一起工作的經濟動因之外，又給了他們一個社會價值。汽巴視康還修改了激勵系統，經理人員的獎勵與整個公司的業績掛鉤，而不是取決于他們自己負責的那個單元的業績。

布拉德利的做法產生了巨大的作用。后來的5年中，汽巴視康成功地向市場投放了一系列新型隱型眼鏡和新型眼科藥物，并引領了一種新的能夠顯著降低產品成本的眼鏡制造工藝，在一些局部市場，視康眼鏡的銷售額甚至趕上并超過了楊森公司。此外，其傳統眼鏡工業的盈利水平也有了顯著提高，產生了足夠的利潤，使企業有充足的資金去投資新型的“日拋型”和“長戴型”隱型眼鏡。

在采取新戰略之前，汽巴視康的年收入約為3億美元，10年后，它的銷售額翻了3番，達到10億美元以上。汽巴視康就這樣擦亮了創新的眼睛。