誰來拯救聯想？

王晨波　劉育英

聯想集團遠沒有達到三年前預定的目標，在新財報發布之際，這家國內IT業的“領頭羊”開始全面反思自身弊病并作出前所未有的戰略調整，但是，這些還遠遠不夠……

前三年目標定高了，關鍵要看后十年……2月18日，聯想集團對外界這樣講。

當晚19點30分，在位于北京上地的聯想大廈會議室里，聯想集團2003財年第三季度業績發布會上，聯想的新老領袖齊齊上陣。發布會現場，柳傳志代表聯想董事會承認，由于對實現長期業務目標的強烈追求，更由于經驗方面的原因，上一個三年計劃目標定得過高了……

而對于未來，楊元慶稱：為保證公司把主要精力放在核心業務競爭力的提升和重點發展業務競爭力建立上，要先學會二元化，再學多元化，并為此在營銷及人事安排上作了調整……

楊元慶希望通過這次變革可以給聯想帶來十年的好日子。但其話音剛落，非議之聲已傳來。

“我們仍然不知道聯想到底要做什么？直到今天，它仍然沒有清晰的市場定位。”曾服務于聯想的北京宜觀咨詢公司總裁于揚對中國《新聞周刊》說。

它像10年前的IBM和5年前的惠普

自去年始，投資者對于聯想的質疑之聲沸沸揚揚。與之相應的是聯想集團從2002年至今所進入的空前的膠著狀態，在這兩年中，“聯想的狀況其實很像1993年時的IBM，1999年時的惠普：傳統業務停滯不前，新的業務拓展不開，競爭對手風起云涌，這種狀態需要一場真正的變革。”互聯網實驗室總裁方興東對中國《新聞周刊》說。

事實上，這正是少帥楊元慶真正掌舵的兩年。2001年4月，楊元慶執掌聯想時許諾5年將聯想做到500億人民幣。3年過去，聯想的營業收入仍徘徊于200多億人民幣。有美資分析師甚至對聯想集團本就微薄的利潤表示質疑：聯想集團截至去年12月底的純利輕微上升，完全是出售中國電信(0728HK)投資所得。聯想除電腦以外的業務全面出現虧損，僅手機業務前三季虧損就達6200萬港元。

在2月18日晚上，聯想對自己作了較全面的反思。首要的問題歸結為對于形勢的過分樂觀，“當年很多目標與策略都是以2000年以前互聯網高速膨脹所帶來這個產業蓬勃發展作為參照來制定的，同時也未能準確地預知之后泡沫破滅，增速的放緩和調整。”楊元慶說。

眾所周知，隨著2000年互聯網泡沫破滅，全球IT產業進入嚴冬。但是，“這似乎并不足以成為失敗的理由，同樣面對行業頹勢，同為國內企業的TCL和華為就從容不迫逆勢而漲。”于揚說。

在對行業整體形勢作出錯誤判斷之后，聯想還忽略了一個重要的競爭對手——戴爾，戴爾剛剛進入中國市場時，PC直銷模式在中國還沒有成功的先例。聯想一直在懷疑中觀望，以至于戴爾不斷蠶食了國內市場，動搖了聯想的根基。“對加入WTO以后中國市場競爭局面可能發生的變化估計不足。”楊元慶說。

與兩大錯誤判斷同時，聯想還在這個階段迷失在跑馬圈地的路上，“我們對多元化業務的拓展和管理能力還顯得相當的稚嫩，由于對多元化發展的這個復雜性估計不足，我們的業務面幾乎在同一時間開始啟動，使得領導人的精力分散，這不僅影響到新業務拓展上所需要的資源保障，而且也從一定程度上影響到核心業務開展所需要的競爭力提升。”楊元慶說。

“楊元慶的反思是對的，但是他并沒有觸及到聯想的戰略定位問題，只是觸及到戰術問題。”于揚說。他認為聯想的目前最大問題是戰略定位高不成低不就，在高端不能跟IBM和惠普相比,低端如手機甚至不能和國內的波導和TCL相比。

“專注”能拯救聯想？

過去的挫折，可以看作是交學費。聯想集團的精神領袖柳傳志寬容地這樣認為。“聯想作為資產達30億美元左右的中國企業，屬于國際上的中型企業，必須堅定地向100億美元的指標推進，成為一個國際的大型企業，而越過這道門檻是有相當的困難的。”柳在當天的會上說。

聯想集團制定新的三年規劃的戰略路線的核心是專注當前主營業務，“專注”成為聯想未來三年背水一戰的關鍵。

在楊元慶和柳傳志看來，聯想似乎已經吃夠了戰線過長的虧，其實這仍然可能是一個認識上的誤區，“多元化本身并沒有錯，索尼和三星無不在做多元化，但是這些多元化都是圍繞著一個核心戰略定位進行的，他們都致力于改善人們生活質量，創造動感活力的數碼生活。”方興東說。

聯想一度是在多元化的路上追逐潮流者，曾經學習IBM和惠普向服務轉型，學習三星和索尼向家庭綜合娛樂進軍，學習INTEL、微軟向核心技術突破，“在別人吃肉的時候，也想去吃，結果卻分了一杯羹或者什么都沒得到。”于揚評價說。

現在，新三年規劃似乎想改變這一點。聯想重新確立了自己的“第一類業務”即核心業務——PC(個人電腦)以及相關產品，其中包括筆記本電腦、服務器、外部設備等等這些業務。同時，以手機為代表的移動通訊設備則為二類業務。“首先我們將更關注于核心業務和重點發展業務，保證資源投入與業務重點能夠相匹配。”楊元慶說。

“前兩類業務中暗含著聯想未來的重中之重消費類電子，聯想此次可謂將2/3的精力都投入到其中。原消費IT群組領軍人劉軍傳言將很快升任集團CEO。”一位接近聯想的市場人士對本刊說。

而前兩年所提出的包括“IT服務”、“互聯網產品”之類的新戰略已經暫時性的退卻到了“第三類業務”中，上述市場人士透露聯想已經著手將這一塊單獨命名，不叫聯想而叫“陽光雨露”。

新戰略被聯想上下寄予了厚望，但是，“一個‘收縮戰略頂多就是為了應對資本市場的壓力和盈利業務的疲軟，怎么能關乎到一個十年內的好日子？”研究聯想的清華大學MBA秦合舫這樣評論。

戴爾是“西施”而聯想恐怕是“東施”

伴隨著壯士斷腕般的戰略收縮，楊元慶還作出了第二個重大調整：引入直銷，與戴爾抗衡。

聯想集團新的營銷模式被業界指為“直銷＋分銷”的復合營銷模式：對大客戶拓展實行電話營銷和客戶營銷(直銷)模式，對于零售客戶和中小企業客戶，則加強渠道營銷模式(分銷)。

1994年以前，聯想的模式就類似于“直銷”，楊元慶主管微機業務后，力主渠道銷售模式，并成功地實現了廠商、分銷商、客戶的“三贏”局面，最終成就了聯想電腦在中國的霸業。

10年過去，楊元慶決定不再固守分銷模式，引入直銷。對于多年合作的分銷商們，楊顯然心存芥蒂，一再強調，“未來我們的渠道分銷模式依然將是我們IT產品銷售的主力軍，甚至可以說是80%以上的銷售都依然會依賴于我們的渠道分銷模式。”

但是，這種混合模式反而可能導致信任危機，“這種想做直銷又不明確的態度，迷惑不了對手，卻肯定會讓分銷商找不到北。倒不如很明確的提出系統的直銷計劃和推進措施，給分銷商也安排出清晰的轉型方向。”英俠認為。

在分銷和直銷兩條戰線同時作戰早已遭人詬病，其最直接的結果是兩個渠道的價格矛盾，“我希望聯想不要忘記從分銷增值模式中得到的道理：教育的作用是有限的，只有共同的利益才是永恒的。認真做好分銷，也許還能將現金流穩住。”北京錫恩管理顧問公司總經理姜汝祥博士認為。

事實上，直銷模式本身易學，其精髓卻難以掌握。“戴爾的模仿者往往學不到其供應鏈管理，戴爾從零件制造到集成工廠到客戶幾乎天衣無縫。”于揚說。

有意味的是，IBM、惠普、康柏等公司都曾遭受戴爾直銷模式的重創，雖然紛紛在直銷上輸給了戴爾，但經過成功轉型后，各自又找到了新的定位。IBM和惠普主攻企業服務，而另外一些公司則選擇了改善人們的數碼生活——即消費類電子。

此時的聯想也正處在這樣一個轉型的前夜，只不過在新三年規劃中，已經暫別“服務”戰略和“科技”突圍的聯想，再一次出現了新的“戰略空白”，作為中國IT業的“領頭羊”，聯想不知還要徘徊多久。