回歸主業(yè)的相關性評價體系
2004-01-01 00:00:00夏文俊
現(xiàn)代企業(yè) 2004年3期
當世界上大部分企業(yè)在多角化發(fā)展進程中紛紛折翼落馬之際，人們對多角化這個問題產(chǎn)生了爭議。筆者認為，關鍵不在于要不要實施多角化，而在于如何實施多角化。
如何進行多角化戰(zhàn)略
目前，相關性多角化優(yōu)于非相關性多角化已被人們廣為接受，很多企業(yè)家也正致力如此去做。但我們不難發(fā)現(xiàn)，許多企業(yè)在失敗之后認為自己是在進行相關性多角化，對失敗的緣由卻是一臉茫然。如何實施多角化戰(zhàn)略呢？在耳聞目睹許多企業(yè)多角化成功的經(jīng)歷之中，筆者認為應當在企業(yè)核心能力的基礎之上實施多角化———回歸主業(yè)。
核心能力（ｃｏｒｅ ｃｏｍｐｅｔｅｎｃｅ）又稱核心專長或核心競爭力，是指企業(yè)在市場競爭中獲取長期穩(wěn)定競爭優(yōu)勢的能力。目前最具代表性的觀點認為：企業(yè)核心能力是由各種能力要素按照一定的關系連接而成的能力系統(tǒng)，能力要素分為元素能力和構架能力兩種，它是蘊藏于企業(yè)各個層次，蘊藏于人才、文化與過程之中的，系統(tǒng)的、層次性的、動態(tài)發(fā)展的知識系統(tǒng)。公司戰(zhàn)略的基本組成部分是選擇業(yè)務的組合，從理論上說，相關性多角化可以使組織利用不同業(yè)務單位之間的協(xié)同資源從而取得規(guī)模成本優(yōu)勢或其它競爭優(yōu)勢。因為我們對相關性的理解不透徹，大部分企業(yè)在選擇相關性多角化時過分注意到研究技術、具體的市場或行業(yè)甚至是其它一些更廣泛的東西，而往往忽略了那些企業(yè)中更具體化、更細微化的能力因素。這是一個匯集了公司的能力和經(jīng)驗更深的層面，使企業(yè)能獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢，是保證企業(yè)成功經(jīng)營最有價值特有的能力。真正的相關性是建立在核心能力之上的相關性。我們發(fā)現(xiàn)一些主要的石油公司幾乎都進入了石化領域，因為這領域很多年以來一直被認為是具有輝煌前景的行業(yè)。同樣的，已處于石化領域的化工公司都進一步拓展了業(yè)務。自然地，以石油化工產(chǎn)品為原料的制造商會實施后向一體化戰(zhàn)略從而進入石化領域，結果是競爭過于激烈造成價格不斷下降，一部分實施多角化進入該領域的公司前景不容樂觀。為什么會出現(xiàn)這種情形，就是因為這些公司只注重業(yè)務、市場的相關性而不注重其自身核心能力是否能應用到新的領域。所以，這也是目前回歸主業(yè)能夠在近期內(nèi)備受關注的原因。
建立在核心能力基礎之上的相關性多角化能夠為企業(yè)的發(fā)展帶來兩點益處：共享現(xiàn)有資產(chǎn)，有效地獲得規(guī)模經(jīng)濟；能夠利用現(xiàn)有的核心能力比競爭者更為迅速和低成本的創(chuàng)立和積累新的戰(zhàn)略性資產(chǎn)，這也是為回歸主業(yè)帶來的潛在競爭優(yōu)勢的真正杠桿力量來源。回歸主業(yè)過程中，不同的戰(zhàn)略業(yè)務單位可以共享企業(yè)原有的戰(zhàn)略性資產(chǎn)從而獲得規(guī)模經(jīng)濟的優(yōu)勢，企業(yè)可以利用和建立現(xiàn)有戰(zhàn)略性資產(chǎn)建立過程中積累起來的核心競爭力來改善另一戰(zhàn)略業(yè)務單位資產(chǎn)的質(zhì)量，企業(yè)能夠利用其現(xiàn)有的戰(zhàn)略性資產(chǎn)中開發(fā)的競爭力去創(chuàng)立新業(yè)務新的戰(zhàn)略性資產(chǎn)，企業(yè)還可以在回歸主業(yè)的過程中利用在建立新業(yè)務的戰(zhàn)略性資產(chǎn)的過程中，學習新的技能、經(jīng)驗反過來改善原有業(yè)務的戰(zhàn)略性資產(chǎn)的性能。回歸主業(yè)為企業(yè)帶來的長期價值不在于獲得規(guī)模經(jīng)濟，雖然這對企業(yè)的發(fā)展帶來了一定的競爭優(yōu)勢，回歸主業(yè)的長期價值在于能夠使企業(yè)以更快、更低的成本進行戰(zhàn)略性資產(chǎn)的擴張，這是企業(yè)多角化經(jīng)營中長期競爭優(yōu)勢之所在。
核心能力相關性評價體系
1、核心能力的評價體系。核心能力相關性測度與核心能力評價是密不可分的，有必要首先了解核心能力的評價體系，其指標體系設計包括維度與指標設定，正確認識核心能力的本質(zhì)是對核心能力準確測度的基本前提。按照層次性與系統(tǒng)性、全面性、細分性、數(shù)據(jù)可獲性、合理有效性原則，基于上文對企業(yè)核心能力的界定，設計企業(yè)核心能力相關性測度指標體系。企業(yè)的核心能力是一個知識體系，由各能力元及能力架構組成。在核心能力的測度上，本文借用陳晶璞、宋之杰所著的《企業(yè)核心能力評價體系》一文中的核心能力層次系統(tǒng)模型，如下圖所示：
在這一模型中：①在環(huán)境元層次的核心市場能力可細分為環(huán)境整合能力與市場營銷能力。其主要指標有公關協(xié)調(diào)能力、核心產(chǎn)品品牌信譽、核心產(chǎn)品市場占有率三個指標。公關協(xié)調(diào)能力可以通過德爾菲法進行評估，核心產(chǎn)品品牌信譽＝品牌認可的消費者人數(shù)／調(diào)查者人數(shù)×１００％。②產(chǎn)品市場占有率＝（核心產(chǎn)品銷售收入/同行業(yè)產(chǎn)品銷售收入總額）×100%。在核心技術能力層次上的指標有Ｒ＆Ｄ費比率、基于核心能力的專利數(shù)、核心技術領先程度、新技術年吸收轉化率。Ｒ＆Ｄ費比率＝（Ｒ＆Ｄ經(jīng)費／產(chǎn)品銷售收入）×１００％，基于核心能力專利數(shù)＝年基于核心能力的專利數(shù)／年總專利數(shù)×１００％，核心技術領先程度可以通過國際技術鑒定得到適當?shù)闹担录夹g年吸收轉化率＝年薪技術轉化數(shù)／年新技術總數(shù)年×１００％。③在核心管理能力層次上的指標有戰(zhàn)略管理能力、組織／界面管理能力、財務管理能力、人力資源管理能力和企業(yè)文化。核心管理能力層次上的評價應采用德爾菲法進行評估。
2、能力框、能力線、相關角的相關性評價體系。組織在相關性多角化過程中關鍵要建立合理的評測體系保證如何正確的判斷出新的領域、業(yè)務是否與原戰(zhàn)略性核心資產(chǎn)是否具有強相關性，這對企業(yè)的發(fā)展是極其重要的。本文在企業(yè)核心能力評價體系的基礎上根據(jù)建立能力框、能力線、相關角的相關性評價體系。
企業(yè)的核心能力是具有獨特性的能夠為企業(yè)帶來持久的競爭優(yōu)勢、為用戶帶來核心價值的關鍵性資產(chǎn)，企業(yè)的核心能力有可能是環(huán)境元、技術元或管理元，能力框是一種理想企業(yè)的情形，現(xiàn)實中的企業(yè)總是在能力框的范圍內(nèi)來描繪。能力框表示的企業(yè)是在各個方面都十分出眾、獨具一格并能為企業(yè)帶來超額利潤，這在實際生活中是找不到的。可以用下圖進行表示：
企業(yè)核心能力體系環(huán)境元、技術元、管理元，分別用Ｒ、Ｔ、Ｍ來表示，簡化后的評測指標各有３、４、４個，可以根據(jù)核心能力評價體系中給予的公式和方法得到其值，分別用Ｒ、Ｔ、Ｍ來表示，在每個能力元中每個指標的重要程度是不一樣的，分別賦予其權重ρRi、ρTi、ρMi，同一能力元中∑ρi＝１。所以：
環(huán)境元能力ＲＣ＝∑ρRi×Ｒi÷（∑ρRi×Ｒi＋∑ρTi×Ｔ＋∑ρMi×Ｍi）
技術元能力ＴＣ＝∑ρTi×Ｔi÷（∑ρRi×Ｒi＋∑ρTi×Ｔi＋∑ρMi×Ｍi）
管理元能力ＭＣ＝∑ρMi×Ｒi÷（∑ρRi×Ｒi＋∑ρTi×Ｔi＋∑ρMi×Ｍi）
對于一個企業(yè)來說，其核心能力是能夠提供持久的競爭優(yōu)勢的關鍵性資產(chǎn)，各能力元對企業(yè)的重要性也是不一而同的，根據(jù)企業(yè)的情況，給予一定的權數(shù)λR、λT、λM（λR＋λT＋λM＝１），則有：
環(huán)境元貢獻度＝λR×ＲＣ÷（λR×ＲＣ＋λT×ＴＣ＋λM×ＭＣ）
技術元貢獻度＝λT×ＴＣ÷（λR×ＲＣ＋λT×ＴＣ＋λM×ＭＣ）
管理元貢獻度＝λM×ＭＣ÷（λR×ＲＣ＋λT×ＴＣ＋λM×ＭＣ）
將上述計算的能力元貢獻度在能力框之中按其大小依次在能力元１、能力元２、能力元３的對應處描繪三個點，用平滑的折線將其連接起來，得到企業(yè)原有業(yè)務的能力線。假定計算所得管理元、環(huán)境元、技術元的貢獻度分別是２０％、２５％、５５％，能力線如下圖所見：
將企業(yè)拓展的新業(yè)務按上述方法計算出各能力元的貢獻度之后，將新業(yè)務形成的能力線畫在上述能力框之中，與原有業(yè)務的能力線形成對比，假定新業(yè)務的貢獻度分別為管理元＝５５％、環(huán)境元＝３０％、技術元＝１５％（根據(jù)進入領域中獲得顯著競爭優(yōu)勢的品牌企業(yè)來計算，若知名企業(yè)數(shù)量較多，根據(jù)與本企業(yè)核心能力最相近的企業(yè)來計算），可以得到下圖：
回歸主業(yè)過程中，主要看原有戰(zhàn)略業(yè)務單位的所形成的戰(zhàn)略性資產(chǎn)與新的業(yè)務單位在這方面資產(chǎn)的相關性問題，從圖中可以明顯的看出，當相關角即圖中在原業(yè)務核心能力元區(qū)域內(nèi)新舊兩條能力折線延展所形成的角（稱之為相關角）越小時，與原戰(zhàn)略業(yè)務單位關鍵性資產(chǎn)吻合度越好，相關性就越強，實施多角化成功的可能性就越高。當管理元、環(huán)境元、技術元取不同的數(shù)值時，都可以得到同樣的結論。
對于不同的組織來說，能力元及其能力元的下屬指標權重系數(shù)各不相同，應符合本企業(yè)、行業(yè)的特點。通過能力框、能力線、相關角的相關性評價體系可以使企業(yè)簡潔明了的看出原戰(zhàn)略單位業(yè)務預計將拓展的新領域業(yè)務之間的相關性如何，對企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃有一定的幫助。模型建立在對核心能力的正確理解及科學的核心能力評價體系之上，通過層次分析試圖解決回歸主業(yè)中的相關性問題，具有一定的合理性，但本文只指出相關角與相關性之間的定性關系，沒有給予定量分析，無法明確得知當相關角處于什么范圍時能夠實施多角化，即難以確定分界點。當然，這可以通過實證研究的大量數(shù)據(jù)進行回歸分析，基于給定的顯著水平求出相關角的范圍，這也是本文有待于進一步改善的方面。
（作者單位：新疆財經(jīng)學院）
