婦炎潔是如何成長為黑馬的？

曾何時，潔爾陰，膚陰潔就是婦科洗液的代名詞。但不經意間，洗液市場已是群雄紛爭，大大小小近百種產品廝殺在一起。其中，江西仁和藥業的婦炎潔更是在短短的幾年時間內迅速崛起，占據了洗液OTC市場的：陣近半壁江山，成為洗液市場的一匹黑馬。而仁和公司也從1 999年創業時的百萬資產，租賃當地某藥廠的一個車間生產。發展到今天擁有自己的GMP工業園與GSP展示大樓、資產過億的規模——這一切又都是完全依靠自身的發展滾動達到的，沒有任何外債。它之所以能在這么短的時間里取得這么大的發展，與仁和藥業對婦炎潔產品的營銷策略密不可分。

巧妙的廣告投放

比許多同行企業更精明的是，仁和公司從一開始就堅持在央視做廣告，而選擇的時段大多是位于3套、8套的便宜時段，所花的廣告費并不多，這類時段收視率并不高，一般觀眾即便看到也留不下什么印象．因為它們都是一些5秒廣告。事實上．也很少有消費者是從電視廣告上知道這個產品的——從表面上看，廠家的廣告費都被浪費了 但仁和公司的精明之處正在這里，它的廣告本來就不是做給一般消費者看的 而是做給經銷商看的。仁和公司的業務員一般就是利用這些廣告與經銷商談判的，央視的權威形象讓這些經銷商消除了最初因為不了解而產生的顧慮。

比起那些至今仍然在各種媒體上大做招商廣告的各個企業來，它的確高明多了。這種手法在企業初始資金短缺階段的確是無可厚非的，它對于當時正處于起步階段的仁和公司的確發揮了很大的作用。如果仁和公司當初也像很多企業那樣盲目地投入大量資金去打廣告創品牌，那么，很有可能在起步階段它就“壯烈”了。創品牌當然誘人，但生存才是第一位的。

仁和公司在廣告操作上更值得稱道的是它的促銷廣告投放策略 由于無雄厚資金與大公司比拼廣告，仁和公司就在洗液的淡季集中投放廣告，以避免在洗液的旺季自己的廣告淹沒于對手的廣告中。事實上，這種廣告投放策略取得了很好的效果。

以人為本

仁和公司成功的最主要因素還是它的“以人為”的營銷模式。“以人為本”這句話現在有點用得過濫的味道，不過仁和公司給它的注釋還是很有新意的，它的所謂“以人為本”并非一般公司人云亦云的”以消費者為本·．而是如它的業務人員私下總結的“在銷售手段上以業務人員為本．在銷售目標上以經銷商為本”。事實上也的確如此。

仁和公司從創業伊始就派出大量的業務人員分駐全國各地，建立營銷網絡，而所有人員均從江西本土招募。江西雖然屬于經濟欠發達地區，但卻是教育發達省份，擁有較多高素質人員。這些人員到了各自的分管市場之后表現出了極強的工作能力與靈

1．仁和藥業的經銷政策是：先款后貨，區域獨家代理。

在招商對象上，由于當時仁和公司與婦炎潔都毫無名氣，而公司又要求先款后貨——這一點對很多有名的大公司都很難做到，更何況是對一家毫無名氣的小公司呢，其招商難度可想而知。但仁和公司業務人員的做法卻非常聰明，他們利用當時僅有的一點廣告支持向他人表明自己不是騙子——前面所說的央視廣告這時發揮了作用，同時，利用產品的利潤空間去吸引人，招不到大經銷商就招小經銷商。初到一個市場人地兩疏，業務人員便挨家走訪終端，從終端獲得當地藥品經銷商的電話，逐個接觸洽談，就這樣完成了最初的市場開拓。在經銷商首次打款后，許多業務人員在貨物到達之前往往主動陪著經銷商以充當人質，好叫經銷商放心——雖然經銷商并不要求他們這樣做。

由于實行的是區域獨家代理制，而所招的代理商又普遍實力偏小，若對于一個小地區或許還能勝任——仁和公司的代理區域劃分得相當小，幾乎每個縣級市都有一個經銷商，但對于某些大城市，在初始階段既招不到大的經銷商而小經銷商又顯然無足夠的實力運作這個大市場時，仁和公司的很多業務人員表現出了極為出色的靈活性，他們將一個大地區劃分咸幾個小市場分別招經銷商——雖說是權宜之計，但在市場開發階段卻取得了很好的效果。今天 仁和公司的代理商雖然普遍實力偏小但數量眾多．幾乎是每個縣(市)一個，大部分代理商由于實力不強一般都專心做這一個產品。就這樣，在業務人員和經銷商的共同努力下，婦炎潔迅速成為洗液市場的一匹黑馬。

仁和公司的業務人員在平時表現出來的敬業精神是非常令人稱道的，他們平時幾乎隨時隨地都在想著發展客戶。比如，有一次一個省區主管在乘火車時與同車的一個乘客聊天，該乘客偶然提起自己的姐夫在其市場轄區內代理某保健品，他立刻要來該乘客姐夫的電話號碼報給該市場的分管業務人員。該業務員隨即找到該人洽談婦炎潔產品的代理事宜——后來．該客戶成為該省級市場銷量最大的經銷商。在仁和公司的經銷商中有很大一部分是藥品行業的外行，但他們往往具有相當的經濟實力苦于無合適的投資門路。仁和公司的業務人員與他們結識之后，就想方設法吸收他們做自己產品的經銷商 幫著他們做市場，領著他們上路 用這類方法仁和公司的業務員極大地拓寬了客戶的范圍。

仁和公司的營銷手段并不復雜．也沒有什么高妙的廣告策劃，但就是憑著業務人員這簡簡單單踏踏實實的銷售工作，在短短的幾年時間內實現了裂變式的發展，比起那些資本運作大師來毫不遜色。從仁和公司的成功可以看出營銷的核心是人1只要把人的工作做好了 企業也就成功了，偉人說得好 “人，才是戰爭的決定因素。”商場如戰場．人同樣是商戰的決定因素，江西還有一家藥企——濟民可信集團，它的年銷售額已達到5億元人民幣，但它莫說在行業外鮮為人知，即便在行業內也沒有多少名氣——因為它從來沒有投放過一分錢廣告，也沒有搞過任何策劃，但是它有著遍及全國各地的銷售網絡，即便遠在西部邊陲的喀什、和田，它都有專人長年駐守而且業績不錯。而它的前身不過是南昌市的一家瀕臨破產的集體藥廠——東方藥廠，1996年改制為民營股份制企業然后招募了大量業務人員，采取以老帶新的方式迅速地培養了大量的高素質業務人員，完全依靠自身人員的銷售，在短短的幾年時間里。從一個瀕臨破產的小企業成長為一個年銷售額幾億的大型藥業集團——它的成功完全依靠的就是人的成功！

反過來講，如果離開了“人”這個最關鍵的營銷要素，再多的廣告投入、再精妙的策劃都不可能起到預想的效果，國內企業不乏這樣的例子。

2。價格策略：豐厚利潤空間驅動渠道走貨

婦炎潔剛起步時，洗液的平均零售價還比較高，仁和公司參照當時市場上洗液的平均零售價制定的婦炎潔零售價在13～14元之間。婦炎潔的零售價與仁和公司給代理商的代理價之間的利潤空間幾乎超過了200％，代理商的利潤極大地得到保障，推廣的積極性被激發得非常高。婦炎潔給經銷商的利潤空間如此之大．在洗液市場整體品類價格不相上下的情況下，零售商當然更愿意經營它，而代理商也有足夠的利潤兌付終端費用。可以說，婦炎潔的市場占有率是靠渠道推動而不是品牌終端拉動取得的。藥品不是快速消費品，它的需求是相對穩定的，就這樣，在零售終端的積極努力下，在一些地區，婦炎潔甚至將潔爾陰、殷泰、膚陰潔等品牌產品擠下了柜臺。那時，婦炎潔在全國市場上攻城略地迅速發展壯大起來．度過了它的黃金時代。

隨著洗液市場的不斷拓展，市場上涌現出眾多消準字產品，對婦炎潔市場構成侵蝕和威脅。但婦炎潔扎實的市場基礎使得它在這一細分市場上取得了不斷的成功。這兒有一個事例足以說明婦炎潔怎樣在市場上保持其佳績的 江西的另一家藥企——匯仁公司的洗液產品舒康寧(200毫升裝帶；中洗器)出廠價比婦炎潔(180毫升裝不帶沖洗器)略低，零售價相當，無論從產品本身還是從資金實力、品牌影響力、營銷網絡來說 匯仁公司都遠占上風。但奇怪的是這個產品幾次推出卻都以失敗告終。筆者不得其解．后與匯仁的一線營銷人員深入交談才明白，原來在匯仁的眾多產品中 如果主推那些比較成熟的產品，那么．每個月的銷量任務當然比推那些新產品容易完成得多——而仁和公司的婦炎潔卻是他們的主要利潤保障，他們的營銷人員當然是全力以赴了．如此就不難理解為什么舒康寧敵不過婦炎潔了。這種現象也是營銷市場上常見的一個有趣現象——小公司以專業化的策略往往能在某一領域戰勝比自己強大得多的對手。不過，目前很多小的洗液廠家正在用同樣的策略來對付走上擴張道路的仁和公司，而且成績頗佳。

婦炎潔取得如此大的成功．除了上述它自身的努力外，應當說．當時洗液市場上的先行者對它的進攻的輕視與應對無方也是一個重要因素。婦炎潔屬于消準字產品，消準宇產品無論是科技含量還是療效都比不上藥準宇產品，然而消費者并不知道這一點——這就需要那些藥準字產品廠家對消費者進行認識教育了，但顯然這些廠家都未意識到這一點，它們廣告做得不少卻沒什么特色，在終端又不具優勢的情況下，又怎能確保消費者一定要用你的而不用其他的產品呢，婦炎潔能夠在短時間內崛起，一定程度上也鉆了普通消費者弄不清藥準字與消準字產品區別的空子，而同時它的渠道推力強勁且有效。

任何成功都不是偶然的。婦炎潔之所以能在短時間內發展壯大，是因為仁和公司敏銳地發現了當時洗液市場產品不多、市場空間還很大，而品牌產品經銷利潤空間不大，消費者弄不清藥準宇與消準字的區別，從而抓住了市場機遇迅速發展起來。但現今市場與當初相比已發生了很大變化，如果仁和公司仍然沉浸在過去的成功中，回避新的情況下的市場問題．甚至于為了解決發展中急速擴張導致的資金短缺問題，而仍采取以上的做法，只恐就未必能再續成功夢了。延續過去的成功經驗做新形勢下的市場．這也是近年很多企業失敗的原因一一但愿仁和公司一路走好．莫步其后塵。