２００３年春節，決戰上海禮品市場

經過近3年的艱辛奮斗，浙江致中和公司奠定了致中和五加皮酒在上海保健酒家庭飲用這一細分市場的領先地位。而同屬保健酒行業的椰島鹿龜酒，由于其產品定位于高端禮品市場，其主品項一盒的價值就足以抵上致中和主品項普裝兩箱的價值。鑒于此，2002年1O月，致中和專門推出了五年陳禮品酒(以下簡稱五年陳)，它是完全針對上海市場環境設計的。

分析——認清扮演角色

一、上海保健酒高端禮品市場的大環境及競爭對手分析

上海人具有傳統的保健意識和消費習慣。近年來，經過雷氏、椰島等業界代表對高端禮品消費習慣的大力培養與洗禮，“飲酒飲健康、送酒送健康”的觀念已為上海消費者所倡導。據不完全統計，上海保健酒年消費額在2億～3億元，且每年以超過20％的速度遞增，市場潛力巨大。

上海保健酒禮品市場以連鎖零售系統為主渠道，市場進入門檻較高，沒有一定實力的企業不敢輕舉妄動。目前，該市場主要品牌有椰島鹿龜酒(以下簡稱椰島)、雷氏炮天紅、隆力奇龜蛇酒等。因雷氏、隆力奇等主業不在保健酒上，故保健酒禮品不是其重點，市場表現一般，屬于自然銷售，目前基本上是椰島一枝獨秀，所以我們的競爭對手不多。據此，我們將椰島作為五年陳上海禮品市場惟一的競爭對手。尺有所短，寸有所長，我們認真分析了彼此在上海的優劣勢，以制定針對性策略，避實擊虛。

椰島的優勢：1.椰島是國內惟一一家以保健禮品酒為主業的國內上市公司，殷實的資金決定了其高舉高打的姿態與策略，在上海市場，從空中到地面，廣告隨時隨處可見，品牌知名度高，成為此市場上人們的首選品牌。2.不計代價式的終端投入，尤其在各單店的堆箱面積、位置、包裝等方面的投入，不僅抬高了終端門檻，同時也為新品牌設置了壁壘。3.產品概念好。4.禮品市場的操作經驗豐富，具有較硬的團隊執行力。

椰島的劣勢：1.150元／盒的高價位，忽略了那些精打細算、講究實惠的絕大多數上海老百姓。23年來沒有變化和更換過的贈品，對于習慣追新求異的上海老百姓，顯然失去了新鮮感和吸引力，讓人感到平淡。3.單一的市場操作模式只能是讓團隊按部就班地執行，人員開始缺乏挑戰、沖動、激情，對于業績至關重要的臨時終端促銷人員缺乏較具誘惑力的激勵和管理系統。4.抓住市區、忽略郊縣，抓住賣場關鍵店、輕視超市的操作手法顯然給新品牌提供了區域和渠道、系統售點切入的機會。

二、致中和在上海的優劣勢

優勢：1.已培養了一群牢固的家用酒忠實消費者，他們的親朋好友就是龐大的潛在消費群，致中和把黃酒領域中已被上海人高度接受的“年份酒”概念嫁接到致中和禮品上來，形成“致中和五年陳親情禮酒”的品牌概念。2.有著良好的媒介關系，可以為上海市場提供更具策略性、針對性、實效性的溝通渠道與媒介。3.在產品概念訴求上，突出配方是以基酒五年酵酒、千島湖源頭泉水、藥材原產地直供、高濃度藥汁配比，崇尚自然健康純植物成分萃取等，保健功能上，突出免疫調節，生動化概述為手腳靈、腰板硬、睡得香等。根據禮品定位，在包裝上，以中國傳統的喜慶色——大紅作為產品外包的底色并將底色分出層次使之更迎合送禮的吉祥和收禮的意境，采用超大容量750毫升瓶子，并根據中國老百姓好事成雙的原則，每盒裝兩瓶，讓人深感超值實惠，在內包上采用牛皮紙加以古香古色的底紋設計，讓人頗感古典。這一切皆為體現送禮人的細心，從而達到收禮人開心的效果。4.對贈品、促銷員的激勵與管理有著自己的一套，有助于充分發揮、挖掘促銷人員的作用與潛能。

劣勢：1.公司實力相對弱，整個市場預算400萬元，對于上海這樣各種成本奇高的市場，這種費用必須用在點子上，不可能靠高頻次的廣告取勝，這是我們的軟肋。2.致中和五加皮酒在上海低價的形象已在老百姓心中根深蒂固，品牌的提升成了極大的考驗與挑戰。3.缺乏保健酒禮品市場的操作經驗。4.時間倉促。

基于上述分析，明確將五年陳定位為市場挑戰者角色！根據我們的目標、產品、廣告基色以及國人對喜慶追求心理等因素將此次戰役命名為“紅色旋風”！既然定于市場挑戰者角色，那么，在價位上，就要顯示出挑戰者身份。調研發現上海禮品市場上，40元左右的市場已經被小品牌占據，100元以上的則被以椰島為主的幾個知名品牌分割，為了挖掘最大消費群，同時為了避開正面與主要競爭對手的價格競爭，我們將價格定在70～100元區間空檔中，在經過論證后最終將78元、85元分別確定為連鎖賣場、超市的零售價格體系。

購買群及購買動機界定在年齡為25～50歲，收入中等以上，以女性為主，用于在中國傳統節日關愛父母、長輩或者親朋好友利用節日之際親情、友情聯絡的禮品。為此，我們將溝通語確定為“好兒女細心送好禮”，此語朗朗上口，具有較強的傳誦性。

決策——找準挑戰“武器”

知己知彼，我們決定攻“敵”軟弱，避其鋒芒。經過分析，我們認為“產品的概念以及圍繞概念的叫賣、終端氛圍、終端促銷”三位一體是決定五年陳拓展上海禮品市場成敗的關鍵！怎樣打造好“三位一體”工程？我們分三步走。

第一步：首先確定五年陳在禮品市場上希望達到的目標，然后圍繞目標達成中銷售執行必須開展的工作，列出四個重點——這是我們可以掌控也是此戰成敗的關鍵，也是我們揚長避短、出奇守正的切入點。這四個重點是：

1.具有競爭力的終端氛圍：主要包括三個方面第一，終端活動點的安排與布控是否合理？第二，終端點的活動位置和面積有沒有效(是不是人流必經之地)？第三，終端點的包裝是否具有沖擊力？

2.具有競爭力的促銷人員：主要包括三個方面，第一，我們的促銷人員能否在活動點形成“領頭羊”的地位？第二，促銷人員有沒有激情？第三，促銷人員在活動點上會不會“叫賣”？

3.具有競爭力的贈品：根據五年陳在賣場和超市兩個系統零售價的區格以及和主要競爭對手的贈品相比，我們在贈品設計上既注重贈品渠道設計的差異化，又注重競品同比的個性化。

4.效率型的物流配送：合理地向賣場和超市壓庫，快捷有效地組織好配送。

我們將五年陳銷售所有必須執行的工作充分細分，在此基礎上形成春節禮品市場的銷售執行“腦神經”圖(見圖1)，并利用此圖對上海全體人員進行封閉培訓，考慮到業務人員的線性思維，還將“腦神經圖”分拆成更直觀的表達方式，盡量讓每個人都明確地知道自己該做什么工作，并以“亮點產生”。“重點突破”等業務內容創新與技巧為執行指導思想，以期達到“上下同欲，知行合一”的目的。

第二步：根據“腦神經”銷售執行系統，進一步制定作戰組織的執行與保障簡要表。

1.組織框架重新調整根據這次戰役的市場特性及操作重點，將原來的組織框架調整為更具針對性的結構，即銷售部、終端促銷部、終端理貨部、物流倉儲部以及后勤財務部，并根據階段目標及達到目標所要做的工作，明確地界定了各部門的職責、范圍，與此同時，將部門工作具體到人。詳見表1。

2.組織中人員的整合：(1)將銷售部門的渠道進一步細化：為突出關鍵人管關鍵業務，對原銷售部主要骨干所管的渠道網絡進行適當的調整，不足及需要加強的網絡則通過招聘新人員予以解決。(2)終端促銷實施區域主管負責制，將上海劃分為6個區，先將區域主管配備到位，再由區域主管去落實各自區域促銷人員的招聘、培訓、進場工作。(3)加大終端理貨人員的工作內容，在原來理貨的基礎上，除了原100家重點商超門店外，又增加次重點門店為對象的堆箱洽談工作。(4)對原有的業務人員中無固定業務渠道的調整到郊縣／鄉鎮推廣上來。

第三步：根據“亮點產生、重點突破”的指導思想與原則找出切入點與突破點。

1.業績從哪兒產生？

(1)“頭腦風暴”開道：在戰役醞釀與執行期間，借用例會、月度工作計劃大會甚至平時聊天等機會，給團隊反復強調“三位一體”重要性，尤其牢牢把握好“終端氛圍營造、終端促銷”這個由個人把握的利害關系，并通過團隊定期與非定期的“頭腦風暴”，圍繞保障終端面積、位置、包裝好及終端點促銷效果好的“兩好”工作，展開并找出精耕細作的方法。

(2)終端點選擇：做到重點突出、到位，一切終端工作的展開以達到點上業績最大化為目標。

首先，在終端進場談判上，由骨干人員負責與產生主要業績的終端洽談，每個業務人員所承擔的談判活動不能超過兩個，以確保工作質量。

其次，在制度上保障：將所有工作、目標設計成的“軍令狀”，與所有人員簽訂“軍令狀”。

最后，確保“兩個100工程”店的選擇以ABC原則進行設計與確立、力求重中有重！執行人員的安排則根據門店的重要性以及部門人員的談判優勢不同而區別對待！

第一個100工程在賣場、超市所有門店中選出100家A類店，在這100家A類店中，又以賣場為重點，超市為輔，其中賣場又以家樂福、樂購等為重點，超市則以農工商為重點。這100家A類店的談判執行人員以銷售部主要業務骨干為核心，并根據重點與非重點的不同把資源適當傾斜。

第二個100工程在所有的超市門店(剔除第一個100工程涉及到的店之后剩余的門店)中再按ABC原則挑選出100家次重點門店，該工程的執行人員以理貨部人員為主負責進行落實！

(3)郊縣終端點堅持兩條腿走路第一條腿，區域選擇上以青浦、嘉定、南匯等為主，終端點的選擇以聯華、華聯等兩超市加盟店為對象進行業績推廣，第二條腿，以上海四大超市系統郊縣直營店的重點店為對象進行終端堆箱等活動來拉動業績。

2.怎樣保障業績？

(1)大眾媒體廣告。

公交車身廣告投放根據預算、實效與針對性做好以下幾點，①時間上，以3個月的發布期為時間段，方式上，以車身兩側寫真為手段，數量上，以100輛車為基數。②區域上，根據五年陳包裝大方氣派、80元左右的實惠價格以及五加皮酒消費區域分布的特點等因素，特以寶山、楊浦、浦東、普陀、閡行等中心城區以外的區域為主。③線路上，以靠近區域賣場和超市門店以及出銷量為目的進行散狀編排。如為了讓曲陽家樂福產生業績，安排了終點站在其斜對面的116線路等。

電視廣告投放方面：①以活動贊助、品牌冠名為主導，在該思想的指導下，公司充分發揮良好的媒介關系，以較低的價格拿下了上海東方衛視《2003致中和之春》的大型戲曲活動冠名權，同時也獲得了上海文廣集團其他頻道超過800次各種頻道交叉、時間交叉的投放政策。②春節前15天以收視率較高的電視劇頻道黃金時段為主進行高頻次投放。

(2)終端活動安排：實施“三定策略”。

定位置——即在哪些門店，什么位置。如終端活動點必須在酒區最醒目的位置。

定尺子——即在這些門店各以什么樣的標準來安排。如好又多哪些店是重點？家樂福哪些店是重點？樂購哪些店是重點？這些重點的店端架是什么樣？堆箱必須幾塊倉板面積？怎樣包裝……

定調子——即在這些門店由誰去洽談怎么談最合適。

(3)促銷人員的激勵與管理實行“一招鮮”策略。

①一份簡報簡報名為《紅色旋風》，將簡報分為“企業文化、巾幗排行榜、巾幗先鋒榜、巾幗動態、巾幗神韻”等版塊，每周一期。②兩份榮譽其一，對獲得周促銷鉆石、翡翠、琥珀、瑪瑙等獎項的促銷人員發高額獎金的同時佩戴相應獎牌，并拍照給每一位獲獎者，其二，在活動結束后，對所有促銷人員進行綜合評估，評出十佳致中和促銷之星，讓獲獎者戴大紅花，并將其照片在滬主流報紙上刊登。③三種收入構成比競爭對手高出一倍的單位額度提成，采用別人沒有使用的短期高額項目獎勵，支付行業平均水平的基本底薪。

(4)贈品的選擇與安排實施差異化、個性化、常規化三結合的原則，前兩者為“引爆”前期的武器，后者為“爆破”期的武器。

①差異化：主要根據購買者因性別、年齡的不同而對贈品的需求不同，往往女性尤其是母親，在選擇贈品首先會想到自己孩子的喜好，其次會想到丈夫，對于后者則偏重贈品的實用性，有鑒于此，我們暫定選擇針對小孩的卡通杯智力兩用玩具，針對男人的高級驗鈔防風型打火機。②個性化贈品在同類產品或者禮品中有沒有采用過，是不是針對禮品購買者需求設計的。③常規化考慮到“爆破”期銷量巨大，加上前期的廣告效應將凸顯，在節約成本但不放棄質量的情況下，選用設計美觀的125毫升方瓶致中和特制為常規贈品，大禮品送人，贈品酒自己品味！

(5)產品物流配送，按目標細分，基礎扎實，求源頭為本。

①根據五年陳的銷售目標按時間、金額、箱數、門店數進行細分與預測如1月份銷量將占總銷售的2／3，然后將目標的2／3細分至每天將發多少金額的貨、這些金額有多少箱五年陳、這些五年陳將由多少個單店構成、每輛車最多裝多少貨、能送多少個店、最終需要多少輛車等。②倉庫確立兩個點：12月以前以上海倉庫為基地確保上海及周邊市場，2003年1月初將根據前期五年陳的動銷尚好、月底可能出現高潮、目前車輛配置等現狀輔設無錫一個點，用于解決無錫周邊市場的賣場系統門店。③尋找好的“車手”簽約預先與在上海長期給賣場／超市配送，并對這些業務單位流程了如指掌且和業務單位收貨人員熟悉的個體運輸戶簽訂臨時租車合同。④對產品門店壓庫以及門店產品庫存動態進行調控與把握，為物流的配送壓力適當減負其一，所有終端在活動開始執行時根據預測將門店的壓貨作為該店終端活動協議內容之一。其二，對促銷人員實施銷量、庫存報道制度，提前做好催單計劃。

(6)業績補充郊縣推廣打破常規、對癥下藥。

搭班子大膽啟用新人——臨時組建以來上海不久但表現較好的退伍軍人為組長，公司的另外幾個業務人員為成員的推廣團隊，并從江蘇調來推廣專用車一輛供推廣用。

確立對象——以聯華、華聯的加盟店這些可多渠道進貨的超市為對象。這些多頭進貨的單位可實現現款現貨。

尋找突破口——根據這些加盟店的一貫營運方式及其心態，即 只要有錢賺、利潤較大、能賣動、不承擔什么風險作為效縣推廣的突破口。

定做“火藥”——根據突破口，量身定制一份“炸藥包”即：以做堆箱(凡每進一箱五年陳送普裝一瓶)為名．先付堆箱費(進貨時從貨款中扣掉2個月的堆箱費)，以利潤高9低于到總部大庫進貨的價格)為餌，以榜樣(找到其熟悉已經進貨的門店)及承諾(將公司媒體執行計劃給其看)為導火線的郊縣推廣政策。

有道是三分謀劃七分執行！計劃已定，過程執行如何將對最終目標的實現起著決定作用。

實操——到位執行與靈活應變

由于前期策劃與宣傳到位，人員的戰斗力被充分調動起來，在全力執行、貫徹上述方案的同時，我們還審時度勢，即時應變。

一、超市、賣場出樣執行的靈活變通

1.超市系統理貨部門的同志12月初接到任務后，即刻行動，第一個星期跑完了所管轄區域的大多數門店，但門店點菜員等工作人員就是以致中和禮品價位高、媒體投放小、產品概念不強等理由將他們拒之門外，公司根據信息反饋及時調整策略：凡致中和五年陳在各門店出樣的箱數或者訂單數，達到一定的標準，即送給該店一定數量的致中和暢銷品項作為補償的政策。政策一經實施就取得了較好的效果。經過幾翻周折與不懈努力，在不到一個月的時間內，超市門店致中和五年陳出樣率達到80％以上。

2.賣場系統總部進場談妥，只能算是萬里長征走完的第一步，關鍵還要看各門店點貨并出樣情況，可賣場系統各單店，尤其是家樂福系統的門店遲遲不下訂單，有的雖然下了，但貨送過去，怎么也不肯出樣。此情此景，公司心急如焚，時間不等人，市場不等人，關鍵時刻怎能感冒！為此，公司專門針對某些“釘子”戶制定應對策略先送給這些門店兩盒五年陳作為樣品，賣完了再下訂單。為了確保這些“釘子”戶及時下訂單并樹立其對五年陳的信心，公司甚至還“冒充”顧客，自己有策略性地(一定時間內，一定數量)買回來、以形成動銷的態勢。

二、終端活動執行應變實施“游擊戰，點對點擊破”策略與手段

在家樂福6家單店主管對五年陳興趣不大，又要擔心銷量的情況下，我們將兩個月的活動期分為兩檔，12月中旬到2003年1月中旬，該期主做精制五加皮，考慮到精制的動銷狀況尚好，另外該時段尚不是禮品動銷最佳時段，所以主動從門店主管的角度為其考慮，以退為進。第二檔活動時間則從2003年1月中旬到2月上旬，該期以致中和五年陳為活動主品項，這樣以期通過第一檔活動的“退”，達到實現第二檔活動順利推出的“進”之目的。

三、活動包裝落實與執行策略：實施“農村包圍城市，以點帶面，線面結合”的策略

1.“農村包圍城市”即以上海的周邊區域為主，尤其以閔行區、寶山區、普陀區等區為主。根據致中和產品的包裝特性、價格定位、品牌影響力、消費者的類型以及購買能力等綜合因素，將這些區域作為致中和五年陳銷量貢獻的重點區域，然后對這些重點區域的賣場門店進行重點包裝，形成良好的區域終端氛圍，之后通過這些重點區域帶動其他區域的銷售。

2.“以點帶面，線面結合”則指在某個區域先找出一個終端氛圍及動銷良好的“焦點”進行終端包裝，然后以包裝好的這個點為線條起點進行畫線，之后將這線條所涉及的終端門店進行重點包裝。完畢后將該區分為若干條類似的線狀，最后再由這些線形成該區一個面。如閔行區，先以好又多為起點開始進行區域終端全面包裝，經與該店協商，以不到10000元的價格拿到店前80多平方米的墻體廣告位，致中和橫幅一經掛出，不久就起到轟動效應，該店銷量上升到30盒／天以上，到2003年1月20日之前基本形成了閔行好又多一莘莊世紀聯華一莘莊樂購一七寶樂購一農工商100一家樂福南方店一莘莊吉賣盛這種由點到線，由線到面的良好終端整體氛圍。

四、終端促銷員執行：多面出擊，不斷完善與改進

1.招聘上多頭并進，在一個月時間內，主要終端活動點的促銷人員基本到位。

2.針對性培訓：分散與集中相結合，激情與技能相結合策略。先由各區主管對轄區促銷人員進行培訓，達到獲取產品知識、技能的目的，然后在2003年春節到來之際，將先進表彰工資發放并進行以模擬“叫賣”為內容的所有促銷人員的動員大會，進一步激發和提高所有促銷人員的積極性。

3.及時兌現激勵政策：利用《紅色旋風》將每周的促銷狀況盡量表現得淋漓盡致，并將簡報準時下發到每一位促銷人員手中，特別是對那些獲獎的人員，讓其佩帶獎牌，在現場為其拍照！通過報紙來鼓勵、刺激促銷人員，使其成為她們相互交流、了解、競爭的工具與平臺。

五、業務人員駐點安排：在禮品銷售高峰期，進一步加大終端顧客攔截的力度，確保關鍵時間的銷量實現，在重點門店安排駐點促銷：從2003年1月24日開始，每天9：00～23：00，帶頭用喇叭“叫賣”

六、推廣執行與應對

從12月開始，組長提前做好推廣計劃(推廣業績目標、區域、分組、所需貨物、贈品等)，提前一天晚上按計劃開好供貨單提貨，裝上車到達目的地分頭進行，每推廣成功一家在收好貨款辦好手續、將五年陳堆箱堆出后到下一家進行，晚上回來交好貨款開好供貨單準備第二天的推廣工作。其中在推廣到金山區時遭遇了極大阻力，金山有裙帶關系的8家門店一家也不接受公司政策，當晚回來時推廣組成員一個個垂頭喪氣，面對此景，公司一方面安撫成員的情緒，另一方面根據反饋回的信息提出“擒賊先擒王”，搞定了“領頭的”，其他就迎刃而解。后來成員們在點撥下找到了“頭”并掌握了其心態，重新定制了合適的推廣政策，問題一下子就解決了。

七、物流配送執行應變(略)

八、贈品補充與配送

第一批1000只驗鈔防風型高級打火機一經送到售點立即受到青睞，不到兩天全部送完，后在購買者的強烈要求下，公司臨時又做2000只，又被搶購一空，為前期五年陳的拉動工作起到了功不可沒的作用。春節期間各門店倉庫亂，贈品送到倉庫根本找不到，為此，公司領導果斷決定：五年陳贈品不配貨，每天安排專車專人送到各促銷點，不僅順利地保證了門店贈品需要，同時也在一定程度上節省了贈品成本。

在經過前期卓有成效的籌劃與組織以及致中和上海全體成員不懈、不折不扣的努力與奮斗下，2003年2月底，五年陳上海戰役結束后的業績統計表顯示，從2002年11月至2003年2月，這段時間致中和五年陳銷量高達3萬箱。致中和在上海禮品市場首戰告捷！