育嬰事業 人才饑渴

入21世紀，人們不由得驚覺世界走進一個女性的世紀，從媒體口中的“她世紀”到社會經濟面向的“她消費”，再到企業新一代女性領袖的崛起，無不昭示女性在本世紀經濟中的重要作用。近幾年來，除了化妝品、快速消費品等傳統行業以外，國內正悄然興起另一個新興的女性行業——母嬰事業。除了雅芳、玫琳凱這些老牌公司聲稱自己是女性事業之外，后起之秀北京葆嬰公司和東方愛嬰公司同樣將80%的心血放到了中國女性身上。

從1995年美國人伊榮基先生在北京籌建公司到現在，葆嬰在全國已經擁有了十多家分公司，在母嬰行業中處于領先地位。在這個具有廣闊發展前景的行業中，葆嬰公司正以每年50%~300%的業績增長速度發展。葆嬰的宗旨是“做母親的事業，做事業的母親”，此外還有一個“做五星級女人”的提法，即女人的全面成功就是要“有家庭，有事業，有收入，有朋友，有健康”。因此，在葆嬰，一線員工98%是女性，其中80%是母親。

而東方愛嬰公司的創始人賈軍本是巾幗不讓須眉的鐵娘子，成立于1999年的東方愛嬰同樣有一條“母親優先”原則：在招聘、晉升員工，遴選加盟合作伙伴時，都以母親優先為原則。

葆嬰VS東方愛嬰

盡管同樣專注于母親和嬰幼兒事業，但葆嬰和愛嬰在公司定位、經營模式、人力資源管理方面各有特點。

兩條腿走路VS專業化細分

葆嬰是一家既為孕婦、0～6歲的嬰幼兒提供培訓，也為她們提供營養產品的美方控股公司。不同于其他同行，他們更注重“用兩條腿走路”，既經營健康食品又提供母嬰培訓服務。葆嬰建立了自己的育嬰中心，并以葆嬰中心為核心摸索出以客戶代表為紐帶、以專業資訊為先導、以“一對一”關愛服務為主體的經營模式。

而愛嬰則顯得更專注，他們明確地對公司進行定位，只為孕婦和0~3歲的嬰幼兒提供培訓服務?？紤]到有很多優秀的幼兒園為3~6歲的幼兒提供服務，愛嬰總經理賈軍女士認為，這樣的定位使愛嬰避免與更多的競爭對手直接競爭，更有利于事業的成功。

愛嬰的運營管理系統也是一個強有力的競爭優勢，愛嬰中心只需要200平方米的空間。愛嬰擁有非常明晰的企業戰略目標，細分為年度計劃、季度計劃和月計劃等。每一位員工都非常清晰地知道自己的工作是什么，個人計劃是如何與公司目標掛鉤的。因此，每位員工努力的方向十分明確。

作為美國拉瑪澤國際組織和美國PAT國家中心在中國唯一的戰略合作伙伴，東方愛嬰還有自己的研發中心和專職的科研人員，并與國內外領先于世界水平的幼兒教育、心理研究所等頂尖機構合作，對客戶的需求進行細分。

全面成功理念VS三大文化傳統、八大原則

葆嬰認為，一個人做事的動力和態度比其工作技能和學歷更重要。任何一個對自己未來的發展和成功有著強烈期望的人，在葆嬰都會得到機會和培訓。葆嬰的全面成功理念就是：讓每一名葆嬰員工變得更加快樂、健康、富有、穩定，擁有更多的朋友、更輕松的頭腦、更和諧的家庭關系和更多的希望。

東方愛嬰的三大文化傳統一直讓總經理賈軍引以為榮：富有愛心、誠實敬業、注重業績。而進入東方愛嬰的員工無不熟知公司的“八大原則”：母親優先、付出、創新、誠實、敬業、量化、評估、成長。這不由得教人想起我軍的“三大紀律八項注意”來。

創新能力VS快速學習能力

葆嬰更看重員工有自我發展的需求和動力；認真負責、積極主動的態度；除了對母嬰顧問非常強調專業和經驗之外，其他的崗位對技能的要求是次要的。員工的態度放在第一位，其次是快速學習的能力，最后才是技能。

此外，葆嬰很看重員工的創新能力，母嬰事業在國內尚處于起步階段，無論是經營管理、工作模式還是嬰幼兒課程設計、客戶服務體系，這一切都需要本土化，需要員工不斷提出更多具有新意的創舉。

東方愛嬰則強調員工的溝通能力、快速學習能力、客戶服務的意識和創新能力。

因為需要面對面地與客戶接觸，愛嬰要求員工善于傾聽客戶的需求，并在第一時間作出反應，良好的溝通能力必不可少。而創新能力則是基于客戶服務意識基礎上的創新。

愛嬰最為注重的還是員工快速學習的能力，國內從事嬰幼兒教育的人才學歷不高，盡管能力素質不差，但仍有很多東西需要他們盡快掌握，比如與國內外科研機構研究的模式、課程等新知識、新理念等，都需要愛嬰員工在很多時間內掌握并善加運用。

葆嬰愛嬰需要什么人才

從現在起的三五年內，葆嬰和愛嬰都在抓緊時間擴建自己的地方分公司，迅速發展意味著兩個問題：需要大量優秀人才、人力資源管理遭遇難題。

1000名VS300名

葆嬰公司人力資源經理胡燕軍告訴記者，從現在起到2007年，葆嬰計劃在全國建立60家分公司，平均每年每個分公司配置12個行政管理人員，包括分公司經理、財務主管、3個母嬰顧問等。除了銷售人員根據當地情況招聘之外，計劃內需要招聘的人員約為1000名。這些人員主要以兒科、婦科、幼兒教育為主，需要具備4年以上的臨床經驗。

而愛嬰總經理賈軍在電話里粗略地算了一下，愛嬰在最近的三五年內計劃建立的35家分公司，每個分公司配置7名行政管理和至少1名中心主任。也就是說，愛嬰近幾年初步計劃大約需要招聘300名人員。

除了起著關鍵作用的管理者——愛嬰中心主任之外，市場擴展、市場主管、公司營運方面的管理人員也是愛嬰需要的的招聘目標。

隨著人員數量劇增，人力資源體系也需要建立和完善，因此，富有經驗的人力資源總監、薪酬績效主管、招聘主管等相關人員也同樣納入愛嬰用人計劃中。

快速晉升VS員工雙軌發展制度

隨著公司規模迅速擴大，分公司劇增，葆嬰內部出現了很多職位空缺，光是2004年初，葆嬰便晉升了4位分公司經理，這4位“新官”原來是葆嬰的銷售主任、培訓主管，甚至是后勤主管。

在這三五年計劃內，新建的60家分公司除了60名分公司經理之外，空缺下來的財務主管，培訓主管、銷售主管等職位的需要人數更為可觀。

一般而言，葆嬰分公司經理多由獵頭從當地人才市場獵取熟悉當地情況的業內高級人才擔任。作為一個領頭羊的角色，這些分公司經理不僅要具有銷售方面的豐富經驗，還應具有銷售團隊管理、分公司運營、財務管理等各方面的綜合素質。

愛嬰非常強調員工的績效管理，作為一家市場導向的公司，愛嬰評價員工除了基本素質之外，績效也是一個非常重要的硬標準。公司在基于歷史記錄的前提下，每年設立整體目標，并將營業額轉化為招生目標。愛嬰希望員工能夠看得到公司和個人的發展，使員工在壓力的激勵下實現業績增長和個人成長。

愛嬰實行員工雙軌發展制度，一是管理方向，如管理人員、中心主任等；二是技能方向，比如，有能力的“愛嬰姐姐”能夠被培養成為“優秀教師”，再到“培訓教師”，最后成為“督導教師”，帶領和培養更多“愛嬰姐姐”。在愛嬰，只要擁有能力和智慧，不缺職位和機會。

獵取人才VS自給自足

作為近似的企業，葆嬰和愛嬰遭遇的人才問題幾乎也相同。葆嬰人力資源經理胡燕軍深感母嬰行業內有經驗的管理人才難尋，目前葆嬰急需三類人才：既懂得管理銷售團隊又懂得銷售培訓、既懂公司營運又懂母嬰事業的分公司經理；銷售培訓主任；具有豐富臨床經驗又有培訓師潛質、熱愛母嬰事業的母嬰顧問。人才的匱乏使葆嬰不得不請獵頭公司到各地獵取所需人才，仍覺得難以為繼。

一個新興行業的人才通病——人才短缺，在愛嬰表現得尤為明顯，公司的發展速度和市場人才供應明顯不匹配，獲取人才的渠道很少，找到合適的管理人選實屬不易。愛嬰總經理賈軍發現，行業內的人才要么擁有教育學背景而缺乏管理知識，要么擁有經驗卻沒有教育學背景，加上愛嬰面向的是社會上中高層收入者，人才的整體素質就顯得低了。因此，自己培養人才成為愛嬰公司人才資源管理的重要措施。