中建老總：愿做國企改革的犧牲者

謝　韜

從香港回北京近兩年，孫文杰明顯老了許多。“說實話，是否赴京工作，我是有過思想斗爭的。因為在香港我早已得心應手，對市場經濟的一些作法游刃有余；但回來卻有許多陌生的東西，內地國有企業的困境我早就有所耳聞。”

1981年孫文杰被派往設在香港的中國海外建筑工程有限公司（簡稱中國海外）工作。20年間，他從技術員、地盤副經理直至董事長兼總經理。中國海外從小到大，一向苛刻的香港媒體充滿敬意地稱“中國海外確立并實踐了以革命精神創造經濟奇跡的崇高信念，成為香港中資企業的經典”，稱孫文杰為“從奴隸到將軍的建筑奇人”。

離開市場、法治環境健全的香港回到內地，孫文杰常常感嘆“有時有虎落平陽的感覺”。他是中建總公司的老總。而中建是目前中國最大的國有建筑企業，下有八個工程局、四個設計院以及中國海外、中建國際等數十個直屬公司和分公司，員工近20萬人。但同時存在著資產質量不高、經營管理粗放、人才流失等問題。

孫文杰挑戰的是一個龐大的舊體制，并且是在一個與香港迥異的環境里來開始這場戰斗的，經濟與政治的雙重目標、發展與穩定的雙重要求落在他的肩上。

他很清楚在內地改革國企的艱難和長期性，兩年來的實踐也印證了這一點，但同時他也看到兩年來改革的進步成果，更添一分信心。

“改革是漸進的，不可能一步到位，總要有人做出犧牲。在我這一任，我準備做犧牲者，從而讓我的繼任者不再受我這樣的局限，不再有我這樣的煩惱。”孫文杰爽朗的語氣中透著一絲悲壯。

新聞周刊：內地和香港做企業最大的區別在哪里？在內地，最大的風險在哪里？

孫文杰：我在香港很簡單，完全按市場規律辦事，企業在合法的范圍內追求最大的經濟效益，能夠用簡單的辦法處理復雜的事情。到內地后就不一樣了，照樣還有市場風險，同時還有政治風險。國企不改革死路一條，但改革往往會觸犯一些人的利益，很多時候為了政治上的穩定，又不得不放棄經濟上的發展；不僅如此，我認為內地國有企業經營者最大的風險還是來自于自己——就是在經濟上極易自己打倒自己，其原由就是“經營者在內地經營國有企業搞錢太容易了”。

新聞周刊：有人呼吁“國企從完全競爭性領域退出來”，你好像不贊同這種說法？

孫文杰：我不贊成國有企業要全部退出市場競爭。我理解的國有控股的股份制企業還是應該屬于國有企業的范疇，因為它的資本屬性，決定了經營者的選派，這些方面還都是國家說了算。即使是完全競爭性企業，國有企業也能有所作為，中國國際海運集裝箱股份有限公司的產品占世界市場的38%，相當于同行第2名到第6名的總和。中建總公司控股的中國海外在香港上市的建筑公司中，無論是比市值還是比營業額，或者比凈利潤，都是遙遙領先。

新聞周刊：中建總公司的成員中多數是傳統國企，患有國有獨資企業的一些通病，你打算怎么來改造它們？

孫文杰：我們現在正在著手把系統內的這些企業一家家市場化，進行股份制改造，或摸擬公司制、代理制運行。中建總公司正在推行“商業化、集團化、科學化”進程，進行“結構公司化、經理職業化、管理法治化、決策科學化、運作規范化”的企業管理，就是用深化改革和強化管理雙管齊下的手段，來強力推進企業的改革發展。

新聞周刊：那有沒有什么具體的行動？效果如何？

孫文杰：回北京工作后，我特別想利用國有企業改制的優惠條件，來重組一家以中建總公司的國內資產為大股的中外合資地產公司在內地上市。但由于政策束縛、資產質量及企業文化等方面的原因，在折騰了一陣子以后，不得不回過頭來再重組一家以中國海外的部分資產為大股的中外合資地產公司——“中海地產”。幸運的是，“中海地產”重組順利，預期一年之后就可在內地資本市場上市。同時，承擔海外承包事業的中建國際的整合也已完成，整合后的中建國際去年成績不小。

新聞周刊：你對中建這樣的國企改革未來抱有信心嗎？

孫文杰：深化改革、加快發展是國有企業不可退卻的選擇。現在國家成立了國資委，國有資產的管理體制改革將更加深入，投資者、經營者和生產者的積極性都將更好地發揮出來，所以，國有企業的改革發展前景是光明的，這也增加了我們對中建總公司前途的信心。■