執行力才是策略成功的關鍵

在企業經營和管理的理論中充滿了各種策略和哲理，卻很少有探討執行層面及實務的理論，而且領導者都認為執行是部屬的工作，不屬于他的要務，作為領導者應該多想少做，注重在高層次的策略規劃，因此往往忽略了政策能否落實。

《執行力》的作者認為這是很大的謬誤，企業對執行力不重視是造成企業缺乏競爭力的主因。在過去幾年，許多企業無法達成預定的目標，把原因歸諸環境因素，例如，景氣不佳、競爭力激烈等。事實上，不管經濟好與壞，企業所面對的競爭是越來越激烈，環境的變化越來越迅速的。當企業無法實現其承諾，他們就認為是執行長官的策略發生了失誤，事實上，策略往往是正確的，只是執行不力，無法貫徹而已。

執行力的好壞往往造成企業的成敗，下面列舉一個失敗和一個成功的實例：

1996年盧森公司聘請麥肯·金(MCGINN)擔任其執行長官，盧森公司是由長途電話公司ATT分出來的子公司，負責電信設備產品的開發和銷售。麥肯·金原本也是滿懷抱負，要為盧森公司創造高成長和高利潤，但也是因執行不力，在2000年10月下臺。

麥肯·金犯的錯誤也是理想高但做不到，第一個失敗是新產品開發速度太慢，而且沒有把握住方向，當時市場需求量大產品的是光織產品，盧森還是以電信產品為主，為的是滿足老顧客ATT，忽視了新顧客，流失了許多商機。第二個失敗是為了追求成長，一次設定太多方向，增加了許多不賺錢的產品生產線，而且購并太多無法整合甚至無法經營的企業。

能否對市場的風險真實的評估，也是企業領導人執行力好壞的重要指標。1999年1月迪克·布朗出任EDS執行長官，成功的帶領EDS脫離困境，EDS幾十年來在電腦服務業表現出色，但是近年來市場被IBM侵蝕，業績下降，利潤衰退。

迪克·布朗知道EDS改變太慢，跟不上市場的腳步，但要改革，必須從根本著手，而且必須一步一步的做，急不得。

首先，他花3個月到全球各分公司去，和各階層的人員談話，聽取他們的意見，了解公司整個狀況。其次，他每周發E-MAIL給公司的全體員工，讓他們了解自己的想法，并要求他們回應和提出建議。這種方式不但起到了溝通的目的，而且改變了員工的態度。此外，他每月召開一次績效會議，由他和營運長官、財務長官一起主持；和150位主管一起開會，檢討每月的績效，提早發現問題并解決問題。

迪克·布朗把公司徹底改變了，3年內，他重整企業的組織、改進作業流程、提高服務品質、慎用人才、促成團隊合作，由于執行有力，業績和盈余都有高額的成長。

另外，書中還指出，領導人的行為與建制的組織文化，是企業能否成功執行變革的基礎。首先，領導人要了解你的人員和事業。領導人必須全心投入事業，許多執行不力的公司，領導人通常對于每日事務不甚了解，很少參與實際作業，因此人員也不是真正了解他。

公司主管在觀察基層業務的時候，不能走馬觀花，說些無關緊要的話，那會讓有心想要向主管提問題、做簡報的部屬感到失望，因此企業領導人不僅要深入了解基層業務，并且要指導部屬正確的方向和方法，幫助部屬改正錯誤。

執行的另外一個重要基礎就是建立適于文化改變的架構。要改變一個企業，領導人必須改變該企業的文化。策略和組織猶如企業的硬體，文化則如企業的軟體，光有硬體，沒有軟體是沒用的。因此，企業變革不僅是在組織和策略方面的變化，更重要在于文化的改變。改變企業文化，應該改變信念，建立新思維，依據績效獎賞，創造公關討論和對話的活躍氣氛，健康對話。同時，企業文化的改變，領導人要以身作則，全力參與，透過各種場合、各種方法不斷傳播改革的理念，并且說到做到，以實際的行動付諸實現，讓人員都能信服和追隨。

原載《信報》2002年11月