ＢＰＲ——業(yè)務(wù)流程再造理論

加入WTO以后，我國企業(yè)要面對新的形勢，迫切需要在企業(yè)中進(jìn)行一場根本性的管理革命，使企業(yè)再度在市場競爭中成為強者。所有這些都要求在管理理論和方法上做出深刻的變革，使企業(yè)適應(yīng)新的市場環(huán)境。一種新的管理理論應(yīng)運而生，它就是當(dāng)今企業(yè)界和管理學(xué)界研究的熱點——業(yè)務(wù)流程再造理論，英文簡稱為BPR理論。1993年，邁克爾·漢默與咨詢專家詹姆斯合作并出版了《企業(yè)再造工程—管理革命的宣言書》，在該書中，作者闡述了BPR的基本概念，即對企業(yè)的經(jīng)營過程作根本性的重新思考和徹底翻新，以便使企業(yè)在成本、質(zhì)量、服務(wù)、速度等方面取得根本改善，并強調(diào)通過充分利用信息技術(shù)使企業(yè)業(yè)績?nèi)〉镁薮筇岣摺PR理論強調(diào)以顧客為中心和服務(wù)至上的經(jīng)營理念，其實質(zhì)是以下兩點:

l.根本性的重新思考。其原則有:橫向集成活動，實行團隊工作方式；縱向壓縮組織，使組織扁平化；權(quán)利下放，授權(quán)員工自行作出決定，推行并行工程。對長期以來積累和演變而成的、在人們心目中已熟視無睹的經(jīng)營過程、組織管理模式和運行機制進(jìn)行重新思考，以顧客為中心考慮經(jīng)營目標(biāo)和戰(zhàn)略導(dǎo)向，根據(jù)顧客需求考慮應(yīng)設(shè)置哪些經(jīng)營過程。

2.徹底性的重新設(shè)計。要求徹底擺脫人們頭腦中的舊框框，在一張白紙上勾勒出一個全新的企業(yè)經(jīng)營過程，企業(yè)經(jīng)營過程是指為了達(dá)到某一經(jīng)營目標(biāo)而實施的一系列邏輯活動。要不受現(xiàn)有部門和工序分割的限制，以一種最簡單、最直接的方式來設(shè)計企業(yè)經(jīng)營過程，要面向經(jīng)營過程設(shè)置企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，以實現(xiàn)企業(yè)的重構(gòu)。

BPR在提高企業(yè)競爭力方面的作用是很明顯的。

首先，BPR為系統(tǒng)改進(jìn)我國企業(yè)素質(zhì)提供了一個比較完整的工具包。在這個工具包里，有著工作標(biāo)準(zhǔn)化、運用信息技術(shù)改造科層組織結(jié)構(gòu)、提高信息共享度和簡化工作流程這樣的科學(xué)管理技術(shù)組合；有著以員工自我管理與學(xué)習(xí)型組織等人性化管理機制來代替嚴(yán)格的監(jiān)控機制。

其次，BPR對運用最新技術(shù)特別是信息技術(shù)來改造我國企業(yè)經(jīng)營現(xiàn)狀和提升競爭力，起著非常積極的作用。BPR與信息技術(shù)有著天然密切的聯(lián)系。而事實上自BPR的誕生起，信息技術(shù)就緊密參與其間。通過數(shù)據(jù)庫、通訊網(wǎng)絡(luò)、電子數(shù)據(jù)交換(EDI)、工作流程軟件與群件等技術(shù)，有效地改善了企業(yè)的工作流程、降低營運成本、減少生產(chǎn)與服務(wù)所需時間，并進(jìn)一步提供許多策略性價值以獲得競爭優(yōu)勢。

由于BPR是一個新事物，怎樣實施這項工作沒有成規(guī)可循。目前只有少數(shù)企業(yè)實施了業(yè)務(wù)流程再造，多數(shù)企業(yè)還處于觀望態(tài)度，甚至有些企業(yè)對業(yè)務(wù)流程再造理論了解不多。因此，應(yīng)大力推廣和應(yīng)用這一先進(jìn)的管理理論，提升我國企業(yè)參與國際競爭的能力。結(jié)合我國企業(yè)的實際情況，實施企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造應(yīng)分為以下六步:

第一步是確定基本方向。首先要設(shè)定流程再造的總目標(biāo)、總方向、總思路。這需要明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，并將目標(biāo)分解，確定流程再造的出發(fā)點，并確定流程再造的基本方針。為使企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)下決心實施再造工程，需要進(jìn)行初步的可行性分析。

第二步是組織再造隊伍。再造工程需要一支專門的隊伍來完成。由于再造工程涉及到面向業(yè)務(wù)流程的組織設(shè)計，而不是面向職能部門的，所以需要來自各部門的各種專業(yè)人才，這樣便于進(jìn)行專業(yè)交流與協(xié)作。

第三步是選擇有待再造的流程。一經(jīng)決定實施再造工程，就需要去辨識和選擇有待改造的業(yè)務(wù)流程。這需要從企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略角度來審查，看哪些流程最需要再造。企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)有的是對內(nèi)的，例如提高效率與效能；有的是對外的，如開拓市場。同一個業(yè)務(wù)流程，對不同的目標(biāo)是不同的，所以企業(yè)的戰(zhàn)略重點不同，需要再造的流程也不同，應(yīng)該認(rèn)真考慮。

第四步是對有待進(jìn)行再造的流程進(jìn)行診斷。這一步的內(nèi)容是了解現(xiàn)有流程，發(fā)現(xiàn)潛在的病癥。要著眼于是否有重復(fù)的、無用的、相互矛盾的步驟、制度。要對全過程逐項進(jìn)行考察、分析、評價。還要注意到問題是出在某個流程之內(nèi)還是在流程之間的關(guān)系上。

第五步是進(jìn)行重新設(shè)計。在設(shè)計流程時，可以在原有流程的基礎(chǔ)上，考慮進(jìn)行以下工作:把原有流程中冗余的活動刪除；對有用的活動盡可能加以簡化或者自動化；把原有的幾道工序依靠信息技術(shù)的支持合并由一個人去完成，也可以將完成幾道工序的人員組合成小組或團隊共同工作；將順序的或平等的流程改為同步工程；在對全過程的每一項工作進(jìn)行再設(shè)計之后，還要再把它們組合起來。從整體上加以審查，看它們之間哪些可以集成，以保證它的順暢性；最后再檢查改動后流程是否銜接，從過程總體上還有什么應(yīng)該安排和改動的地方。而且，要對人員之間信息的溝通線路做特殊設(shè)計。

第六步是新建流程的實施和監(jiān)測。在實施中，一種比較理想的做法是引入一個小規(guī)模試行、數(shù)據(jù)反饋和方案修正的磨合過程，逐漸實現(xiàn)以點帶面、由粗到細(xì)，保證新系統(tǒng)平衡過渡。通過實施考察其在原定目標(biāo)的各項指標(biāo)方面是否真有改進(jìn)，有沒有達(dá)到預(yù)定水平。如果經(jīng)過監(jiān)測還有不盡人意之處，則還要從這一步返回到第三步，再進(jìn)行診斷，重新進(jìn)行設(shè)計，直到滿意為止。

通過實施BPR，可以使企業(yè)脫胎換骨，輕裝上陣，從而在競爭中居于不敗之地。

(作者單位:中共阜新市委黨校)

責(zé)任編輯 杜福洲