我們可以越做越好

據說，在北京、上海、廣州的流行時尚中，人們有兩大共同愛好：逛宜家，吃哈根達斯。雖然我總是拽不上時尚的尾巴，但“IKEA”這個代表新潮、實用的北歐家居品牌確勾起了我濃厚的興趣。

宜家家居為瑞典家居用品零售集團，已有56年歷史，在全世界29個國家的各大城市擁有150個商場，年接待顧客2億人次。如今，宜家已成為世界上最大的家居用品公司，商品品種多達11000種。

從20世紀80年代起，宜家開始從中國采購商品，近些年發展迅速。1999年從中國采購價值3.5億美元的商品，2001年中國已成為其最大的采購國。目前在中國設有7個采購辦事處，有雇員400人。此外，宜家還先后在上海、北京各開一家商店，生意興隆，現在正計劃增開商店。

價格低廉、設計商品物盡其用、獨特的平板包裝、另類的銷售方式，都是宜家家居的成功之道。但在短短4年時間里，宜家在中國掀起了令年輕人無法割舍的“北歐風情”的熱潮，同時，其在中國的業務迅速拓展。那么宜家是如何在中國推行它的成功經驗，如何進行本土化的呢？面對中國如此大的市場，宜家又制定了什么樣的長遠戰略？帶著這些疑問，我們對宜家中國北京店的副經理路軍先生以及公關部經理許麗德女士進行采訪。

記者：您認為宜家能夠發展成為世界著名的家具零售商，成功的關鍵因素有哪些？

許麗德：提供種類繁多、美觀實用、老百姓買得起的家居用品，是宜家的經營理念，也是我們的奮斗目標。而且，我們也是一直這么做的，我們希望給客戶提供更美好的日常生活。

宜家能夠成為全球最大的家具零售商，價格低廉是一個很重要的成功因素。但是，在激烈的商業競爭中，僅僅依靠低廉的價格來吸引消費者，將“價格戰”作為制勝的法寶，是很不現實的，也不是長久之計。我們也有很多的競爭者，雖然它們也提供價格低廉的產品，但并沒有像宜家一樣取得成功。作為家具零售商，宜家提供的產品和服務與客戶的日常生活息息相關，因此不僅要價廉，產品的性能、設計以及審美情趣同樣也是很重要的因素。而所有這些宜家都做到了。

路軍：宜家提供的產品系列是非常廣泛的。除了品種豐富的家居產品之外，宜家設計新穎美觀的樣板間是一大特色。顧客在樣板間中不但可以了解宜家產品的實用性，更為重要的是可以得到布置家居的靈感，而這種靈感是宜家免費提供的。

作為消費者，當你在宜家購物時，會深切地體會到宜家寬松的購物環境。消費者可以自由地嘗試宜家產品而不會受到任何干預和限制。此外，宜家還在某些方面提供細致入微的服務，如在店中使用的購物袋，免費提供的紙尺和鉛筆等，將獨特的產品、服務、價格等經營理念形成一個整體，推動宜家走向成功。

記者：宜家是如何將企業文化融入發展戰略之中的？

許麗德：一個沒有自己獨特文化的企業，是很難在激烈的市場競爭競爭中生存下來。宜家作為一個國際性的大公司，在全球30多個國家開設了180個商場。如果沒有獨特的企業文化，宜家要把全球7萬多名員工凝聚在一起幾乎是不可能的。

節約是宜家企業文化中的一個特色，這和宜家一直提倡的經營理念相吻合。試想，如果宜家自身都不能做到節約，又怎么能夠為客戶提供價格低廉的產品呢？怎能達到自己的商業目標呢？簡化管理層次也是宜家企業文化的特色。它沒有特別繁瑣的管理層，是一個典型的扁平式管理方式。從公司總裁到一般員工，中間的管理層很少，也沒有嚴格的等級制度。這樣，每個員工到宜家工作，都有一種家的感覺。

記者：宜家在激勵員工、降低成本方面，有什么特別的措施？

路軍：宜家的降低成本是從產品的設計開始的，而產品的設計是從價簽的設計就開始貫徹這一理念。但對員工沒有制定特別具體的激勵措施，因為宜家不是靠簡單的管理措施和規章制度去激勵員工，而是通過家庭化管理、人性化管理，使員工像愛護自己家中的東西一樣愛護宜家的產品，主動地在工作中降低成本。

但是宜家公司特別重視員工的培訓。在具體的營銷技能和語言培訓之外，我們更注重如何使新老員工更深刻地理解宜家的經營理念和文化理念。一旦員工領會到宜家的經營理念和企業文化以后，他們就知道怎樣把自己的工作做得更好。怎樣在工作中更好地降低成本。這是一個長期的潛移默化的過程，并不是依靠某一個措施就能夠實現。它和企業文化的聯系非常密切。

記者：那么，宜家進入中國之后，取得了哪些成績？

路軍：宜家是1998年12月進入中國的，到現在只有4年時間，但銷售額已經翻了一番。一份市場調查顯示：宜家在北京和上海這兩個大城市中享有的知名度已經超過80%。目前，宜家中國店平均每周接待近10萬名顧客。我們的銷售額每年以兩位數的速度增長。所以對于宜家在中國未來的發展前景，不論是公司總部還是中國區的員工，都非常看好。當然，我們還需要更多的努力。

記者：宜家在中國取得如此大的成績，說明宜家的本土化戰略很成功，宜家中國是如何實現其本土化戰略？

路軍：宜家的本土化戰略包括兩個方面，一方面是產品的本土化，另一方面是管理的本土化。中國是宜家集團全球采購量最大的一個國家，宜家銷售的產品有20%—30%是在中國采購的。宜家的樣板間是在對中國城市的住房調查的基礎上設計的，按照不同城市人們的居住習慣、居住環境等特點來布置和設計樣板間。隨著宜家在中國的店面數量和采購數量的增長，以及宜家總部對中國市場的重視程度的增加，宜家的本土化戰略將得到更好地貫徹和發展。宜家中國將在采購、零售等方方面面逐漸成為宜家集團在亞洲的中心所在。

許麗德：但是對于具體的產品來說，宜家不會進行本土化。因為我們所有的產品都具有同樣的質量和同樣的標準。宜家是一個國際化的大公司，它的研發基地在瑞典，這個設計中心是為全球市場服務的，宜家的產品只有4種基本風格，即：斯堪的納維亞風格、現代風格、鄉村風格和年輕瑞典人風格。所以，宜家不會針對中國市場而設計和生產某種產品。這樣做的好處是，在世界上任何一個宜家商場，北京、紐約、斯德哥爾摩，消費者都可以感到他買到的家居產品是一樣的。

員工的本土化是每一個想拓展中國業務的跨國公司所必須要做的事情。宜家也不例外。現在，越來越多的中國人開始進入宜家的管理層，承擔各種各樣的管理職能。正如宜家集團的CEO漢斯所說的“我們要繼續建立真正寬松的管理環境，使地方的管理者能夠得到鼓勵和發展”。也許在不遠的將來，宜家中國店的總經理將由中國人來擔任。

記者：同宜家集團的其他子公司相比，宜家中國的經營業績如何？

許麗德：宜家中國業績的增長速度在宜家集團中居于首位。但是由于宜家在中國只有北京和上海兩家商場，其銷售總量難以同別的子公司相比。何況北京和上海這兩家店的規模比較小，北京店有15000平米，而上海店只有8000平米，和標準店所要求的3萬平米以上的營業面積相差甚遠。按照宜家的經驗，如果店面越大，可以展示給顧客的空間越多，展示的品種越豐富，銷售額也就會越高。因此，雖然宜家中國在集團里發展速度最快，但其業績總量和其他子公司相比，目前還不能相提并論。

記者：宜家中國的中長期發展規劃是怎樣的？

許麗德：宜家希望在2010年以前在中國至少開10家以上的標準店。我們開店的地址會首先選擇北京和上海這樣的大城市，其次是廣州和深圳等沿海發達地區的城市，最后再輻射到其他地區，最終形成以北京、上海、廣州為中心的戰略布局。

采訪結束后，路軍先生向我介紹了陳列在會議室一角的宜家上海新店的效果圖。2003年即將在上海浦東開業的新店，營業面積達32000平米，將是宜家在中國的第一個標準店。精美的效果圖展現著宜家的理念，“我們可以越做越好！”一個著力為大眾創造更美好的日常生活的企業，有什么理由不會越來越好呢？