哈爾濱中央大街“藥店大戰(zhàn)”

哈爾濱中央大街是在全國都很有名氣的商業(yè)街，它以眾多俄式建筑營造出特有的異國風(fēng)情而成為冰城一景。這條百年老街在2001年以來名聲大震，在媒體的曝光率頗高，并不是它的街景誘人，而是在這個地方上演了一幕幕硝煙彌漫的藥品價格大戰(zhàn)。2000年12月7日，位于中央大街南端的寶豐藥品總匯剛剛開業(yè)，就扔出了一枚“重磅炸彈”——總體價位低于同行40％一50％，此舉是迅速在哈爾濱燃起藥戰(zhàn)的導(dǎo)火索。與其相鄰的兩家老藥店——哈爾濱市醫(yī)藥公司的同泰連鎖店中央大藥房和哈爾濱市藥材公司的人民連鎖店中央大街藥房立即應(yīng)戰(zhàn)，首先回應(yīng)的是價格戰(zhàn)，其次是大打店面戰(zhàn)、服務(wù)戰(zhàn)和質(zhì)量戰(zhàn)。一年多過去了，藥戰(zhàn)雖然給哈城顧客帶來了實惠，但卻淘汰了不少小藥店，各個參戰(zhàn)方也是“別有一番滋味在心頭”，通過一年多來的價格戰(zhàn)使他們認識到，開藥店再也不是只賺不賠的買賣，以后的市場將屬于實力雄厚、服務(wù)周到、體制靈活的企業(yè)。“寶豐”的價格沖擊，給行業(yè)注入了新鮮空氣，讓人更加明確市場經(jīng)濟的本質(zhì)，從另一個側(cè)面也為行業(yè)挑戰(zhàn)者作出了榜樣。需要說明的一點是，藥品價格虛高是綜合因素造成的，僅僅從零售終端來探討藥品價格問題是不公平的。我們只是希望透過中央大街的藥品價格戰(zhàn)案例，來提高業(yè)內(nèi)外企業(yè)對競爭的更加理性的認識。

一、中央大街“開戰(zhàn)”

在“寶豐”出現(xiàn)以前，哈爾濱藥品零售市場基本上是醫(yī)藥公司和藥材公司的天下，兩個公司旗下的零售連鎖店——“同泰”和“人民”，分別擁有40多家零售網(wǎng)點。這一對堂兄弟雖也有“面和心不和”的競爭，但一家以西藥為主，一家以中成藥見長，彼此在價格上有溝通，達成默契。“寶豐”的出現(xiàn)，如巨石投井，掀起軒然大波。兩兄弟倉促應(yīng)戰(zhàn)。位于中央大街的“人民”和“同泰”連鎖店于“寶豐”開業(yè)的第二天，也分別打出大幅廣告，宣布所售藥品全線降價，讓利于民。隨著競爭的加劇，2001年5月，醫(yī)藥公司又在“寶豐”對面開了一家面積在二、三千平方米的康泰藥品超市。連醫(yī)藥公司內(nèi)部的人都毫不諱言，這個無論從規(guī)模、價格、店面布置、經(jīng)營模式都酷似“寶豐”的大型超市就是針對“寶豐”的。

在價格戰(zhàn)中，跟進者的成本要遠遠高于發(fā)起者，但在一個高度同質(zhì)的市場，競爭者發(fā)起價格戰(zhàn)，除了跟進，又別無選擇，這就注定了價格戰(zhàn)中的參與各方是一個長期博弈的過程。劍拔弩張一年多，據(jù)說哈爾濱的藥店價格戰(zhàn)已經(jīng)“暗淡了刀光劍影”，各家藥店的價格也相差無幾，但走進中央大街的幾家藥店，還是能夠感到了嗆人的“火藥味”，同泰中央大藥房打出的廣告是“全場商品最低價銷售”；“寶豐”的廣告是“為老百姓節(jié)省每一分錢”；人民藥店的廣告是“全場藥品進價銷售”。每一家藥店的價格標簽都并排標著零售價與優(yōu)惠價，差價誘人，降價原因無一例外是讓利。

統(tǒng)計部門提供的資料顯示：僅2001年1至9月，哈爾濱市西藥價格累計比2000年同期下降8．3％，在人民藥店，一盒雙黃連口服液，原價18元，現(xiàn)價是7．2元；一盒急支糖漿，原價7．4元，現(xiàn)價4．2元；在同泰中央大藥房，一盒同仁堂的烏雞白鳳丸原價16元，現(xiàn)價是11．5元；在“寶豐”，一盒7．8元的逍遙丸賣4．8元。

另外，讓人感到稀奇的是，去藥店的人竟像逛百貨商場一樣熙熙攘攘，在康泰藥品超市和“寶豐”，各個藥品展示臺前是人來人往，付款處還要排隊。看來，藥店競爭升級，百姓坐收漁利。價格戰(zhàn)至少有一個贏家，那就是消費者。

二、價格戰(zhàn)外的“大戰(zhàn)”

人們都說價格競爭是商戰(zhàn)中最低級的競爭，建立在價格競爭之上的，必然是質(zhì)量的競爭和服務(wù)的競爭。中央大街上的各大藥店以低價吸引顧客的同時，也在質(zhì)量戰(zhàn)和服務(wù)戰(zhàn)中使出了渾身解數(shù)。

店面戰(zhàn)。中央大街上的幾家藥店全然沒有像中藥店的那種“小模小樣”，而是象大百貨商場一樣寬敞、明亮，留有足夠大的顧客瀏覽、休閑空間。顧客進門來，如有需要，有導(dǎo)購小姐引導(dǎo)。顧客在一樓挑選藥品，開好小票，乘自動扶梯上樓，付款取藥，舒適的購物環(huán)境使買藥也成了一種享受。在“康泰”，還辟出大片店面，作為顧客健康咨詢中心。

“寶豐”和“康泰”的商品擺放新穎，展區(qū)的5000余種藥品展示，有整齊的開放式貨架排列，也有環(huán)島式的商品展示，給顧客充分的貼近商品的機會。中央大藥房的開放式貨架綠白相間，清新雅潔，上部是商品陳列，下部是儲物的貨柜，顧客選購，店員拿貨都非常方便。就是封閉的處方藥柜臺，他們也動了腦筋，柜臺內(nèi)的商品呈梯級擺放，所有的商品讓顧客一目了然。

質(zhì)量戰(zhàn)。雖然價格下降了，但絕不能放松對質(zhì)量的要求。這已成為哈爾濱許多藥店的共識。雖然利潤空間已非常微薄，但企業(yè)仍不惜投入大量人力物力，加強質(zhì)量管理。同泰連鎖店早在2001年就通過了IS09002質(zhì)量體系認證，2002年又順利通過GSP認證，成為全國首批，黑龍江省首家通過GSP認證的企業(yè)；“寶豐”也于2001年10月通過了IS09001(2000版)質(zhì)量體系認證，并正在積極申報GSP認證。

服務(wù)戰(zhàn)。在哈爾濱的藥店購物，再也看不到“藥品售出，概不負責(zé)”那樣的傳統(tǒng)做法，購物完畢，顧客都會得到一張信譽卡，憑此卡顧客可以無條件退貨，發(fā)現(xiàn)假藥可以索賠。人民藥店還承諾顧客買到一次假藥可獲得賠償兩萬元。在中央大藥房，有免費煎藥、24小時售藥、免費郵購藥品等14項服務(wù)措施，這樣的服務(wù)也是哈爾濱各大藥房的共同承諾。

三、為什么要打價格戰(zhàn)

在哈爾濱的藥品價格戰(zhàn)中，“寶豐”無疑是收獲最大的商家。“寶豐”副總經(jīng)理王觀華認為，“寶豐”的成功在于進入市場的切人點選得好。“當時國家三令五申要求降低藥價，哈爾濱市場幾乎被哈藥集團下屬的兩大國有醫(yī)藥公司壟斷，雖有部分小藥店已或明或暗地降低價格，但都是小打小鬧，在節(jié)骨眼上，誰先降價，誰就能贏得消費者，贏得市場。”當降價已是大勢所趨、不可避免時，率先降價就能取得極大的市場優(yōu)勢，這就是古人所說的“先發(fā)制人，后發(fā)制于人。”王觀華說，“我們是新興的民營企業(yè)，又沒有品牌優(yōu)勢，但我們以低價的形式成功地切人了市場。短短一年，就可以與有著幾十年歷史的老國企比肩而立。”先發(fā)制人，“寶豐”切到了商戰(zhàn)中的最大一塊蛋糕。寶豐藥品總匯經(jīng)理韓小博認為：“顧客對‘寶豐’ 的忠誠是因為我們把哈爾濱市場的藥價降了下來，顧客對我們心存感激，雖然開業(yè)伊始，我們是以低價吸引顧客，但隨著以后各家藥店紛紛跟進，我們已沒有價格優(yōu)勢，但是客流量并沒有下降，一直保持著每天二、三十萬的銷售額，說明我們的品牌形象已經(jīng)在老百姓心中扎下了根。”

民營藥店率先打破游戲規(guī)則，讓“同泰”和“人民”兩家國有連鎖公司猝不及防，倉促跟進。同泰連鎖店經(jīng)理朱衛(wèi)東在外地開會，當深圳的同行說起“你們在打最低級的價格戰(zhàn)”時，忍不住反問：“如果有一家民營企業(yè)，帶著幾千萬的資金，在深圳開了一家3000平方米的大藥房，商品全部以近乎進價銷售，你們又能怎么辦?”無奈與不甘溢于言表。

憑心而論，背靠財大氣粗的哈藥集團，“同泰”和“人民”倆兄弟整合起來，胳膊比別人的大腿還粗。但由于歷史、體制及各種非理性因素的干擾，只能各自為陣，被動應(yīng)戰(zhàn)，誰也沒有“一槌定音”的實力。

四、藥價是如何降下來的

壓縮中間環(huán)節(jié)，直接從廠家進貨。業(yè)內(nèi)人士都明白，以前的藥價虛高是由于中間環(huán)節(jié)太多，加上打通渠道的高額回扣導(dǎo)致醫(yī)院、藥商層層加價，到了消費者手中比實際生產(chǎn)成本高好幾倍。擠掉藥價水分首先必須壓縮中間環(huán)節(jié)。

店面上規(guī)模，進貨批量大。除了“同泰”、“人民”兩家具有連鎖的規(guī)模優(yōu)勢外，哈市新開的幾家藥店規(guī)模都在1000平方米以上，“寶豐”、“康泰”藥品超市均有二、三千平方米的營業(yè)面積，經(jīng)營品種有四、五千個，年營業(yè)額超億元，這樣與供應(yīng)商的價格談判就有了主動權(quán)。

藥店扎堆開，人氣旺，薄利達到多銷。中央大街上的幾家藥店比百貨商店還熱鬧，人頭攢動，讓外地人看了好生奇怪。寶豐藥品總匯韓經(jīng)理說他們做過一個統(tǒng)計，每天上萬的客流量，成交人數(shù)約有70％，有將近30％的顧客是來逛藥店的。兩大藥店門對門擺起了擂臺，廣告戰(zhàn)也打得熱火朝天，“中央大街上的藥便宜”在哈市百姓中口口相傳，成了百姓購藥的首選，有的人沒事也想來瞧瞧熱鬧旺盛的人氣，使薄利多銷成為可能。

銷售量大，庫存少，資金高效運作，形成良性循環(huán)。如果加30％的毛利率，1萬元的資金半年周轉(zhuǎn)一次，半年的毛利是3000元，而加10％毛利率，可能一個月就能周轉(zhuǎn)一次，1萬元一個月的毛利是1000元，半年就是6000元。藥品的加價點降低了，利潤反而增加了。

五、價格戰(zhàn)的底線在哪里?

價格戰(zhàn)是把雙刃劍，它可以克敵，也可以傷己。當初參戰(zhàn)的藥店都抱著一個想法，讓市場加速洗牌。但是拼殺一年多，大家者D領(lǐng)略到了這把雙刃劍的厲害。

主動挑起價格戰(zhàn)的“寶豐”認為，價格戰(zhàn)是市場競爭的必然階段，這一步遲早要走，只是因為他們的參與，讓這個階段提前兩三年在哈爾濱市場出現(xiàn)。

低廉的價格，優(yōu)良的質(zhì)量，齊全的品種，周到的服務(wù)，這些都是價格戰(zhàn)的良性效應(yīng)。但在為哈市的老百姓感到幸運的同時，也不得不接受這樣一個現(xiàn)實，價格戰(zhàn)已打得不少藥店元氣大傷，甚至難以為繼。

同泰連鎖店是全國較早開展連鎖經(jīng)營的藥品零售企業(yè)，這個黑龍江省碩果僅存的原國家二級藥品批發(fā)站，背著歷史的包袱，一直求新求變，始終站在市場經(jīng)濟的風(fēng)口浪尖，是全國首批藥品零售跨省連鎖試點企業(yè)，黑龍江省首家通過GSP認證的企業(yè)。這樣一家最應(yīng)該打得起價格戰(zhàn)的企業(yè)已經(jīng)元氣大傷。經(jīng)營上的虧損局面使公司的發(fā)展計劃成為泡影，連鎖門店不但沒有增加，反而有所萎縮，加盟店因沒有利潤，管理難以到位而紛紛關(guān)門。

人民連鎖店雖然在價格戰(zhàn)中竭盡全力，在服務(wù)舉措上推陳出新，比如免費送藥等。但本來實力就稍弱于對手的“人民”在這場曠日持久的價格戰(zhàn)中已顯露頹勢，至少在店面規(guī)模、外部形象上已遜于兩個強大的競爭對手。

一直堅稱自己是良性運作、有利可賺的“寶豐”也不得不承認，10％的毛利對藥品經(jīng)營企業(yè)是太低了點，畢竟藥品是特殊商品，比起食品、服裝等日常用品，賣藥的成本要高得多。王觀華副總經(jīng)理認為，正常的藥品經(jīng)營企業(yè)的毛利率至少應(yīng)該維持在15％以上。

這是一場勢均力敵的博弈，誰笑到最后，誰就是勝利者。參戰(zhàn)各方都憧憬著這樣的結(jié)局：經(jīng)過一兩年的市場洗牌后；優(yōu)勝劣汰，幸存者能夠心平氣和地坐下來，訂一個價格同盟，讓價格回歸到合理的水平——一個企業(yè)、百姓、政府都能接受的水平。

同泰連鎖店的副經(jīng)理孫向民認為，藥品價格是綜合因素形成的，一味炮轟商業(yè)“暴利”，從商業(yè)擠水分，對商業(yè)企業(yè)的長遠發(fā)展不利。他希望隨著商業(yè)企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)的調(diào)整，市場逐漸理順，收入實現(xiàn)合理再分配，商業(yè)企業(yè)會有一個合理的利潤空間，而且隨著國家政策的嚴格完善，藥品廠價將會下降，讓利給老百姓。

六、誰是價格戰(zhàn)的終結(jié)者

由于市場競爭不充分，存在著不少暴利機會，導(dǎo)致了價格戰(zhàn)的爆發(fā)，將政府長期想降卻降不下來的藥價降下來。但價格戰(zhàn)持續(xù)時間過長，價格反彈不力甚至根本看不到反彈跡象，這樣的價格戰(zhàn)，危害是極大的。中國藥科大學(xué)商學(xué)院梁毅認為，僅僅揮動價格戰(zhàn)這把雙刃劍，大家殺得你死我傷，使本來相對有序的購買力變得混亂，打破了市場平衡，引發(fā)不必要的提前消費，把風(fēng)險轉(zhuǎn)移到了商家和生產(chǎn)經(jīng)營企業(yè)，最終使消費者的長遠利益和根本利益受到損害。

他認為，要使藥品經(jīng)營企業(yè)走良性競爭之路，一靠引導(dǎo)，引導(dǎo)企業(yè)開展差異化經(jīng)營，提高創(chuàng)新能力，優(yōu)化資產(chǎn)和資源配置，形成規(guī)模效益；二靠加強宏觀調(diào)控，對完全競爭市場，國家指導(dǎo)價格的政策也是必不可少的；三靠法制建設(shè)，制止不正當競爭主要靠健全法律制度，要建立有序的市場競爭秩序只有硬約束才有效。

政府想通過充分的市場競爭，實現(xiàn)優(yōu)勝劣汰，最后使整個行業(yè)走上良性發(fā)展的軌道。看來，政府不會是這場價格戰(zhàn)的終結(jié)者。

如果靠行業(yè)自建訂立價格同盟，那么，誰來制訂一個公平的游戲規(guī)則，誰又能保證這個公正的游戲規(guī)則的執(zhí)行呢?這仍是留給人們思考的問題。