危機管理——不僅僅是亡羊補牢

美國著名咨詢顧問史蒂文·芬克（StevenFink）：企業主管都應當像認識到死亡和納稅難以避免一樣，為危機做好計劃，知道自己準備好之后的力量，才能與命運周旋。

洛克希德－馬丁公司前任CEO奧古斯丁：每一次危機的本身即包含著導致失敗的根源，也孕育著成功的種子。發現、培育以便收獲這個潛在的成功機會就是危機管理的精髓。

不僅僅是SARS

不是地震，不是戰爭，也不是丑聞，這次將眾多企業推向懸崖邊緣的，是人們肉眼難以看到的一種病毒———冠狀病毒。

貨物短缺，客流稀少，銷量劇跌，短短的幾個月內，席卷而來的SARS，讓幾乎所有的企業的高管們親身體驗了同一個名詞———危機。

于是，同整個社會一樣，企業也想到了口罩、消毒液、體溫計、隔離……

于是，同其他企業一樣，經營者們也想到了暫停營業、裁員、調整流程、縮減開支……

自然，所有這一切的背后，人們也都在頻繁地使用同一個詞———危機管理。

問題是，是應該在危機發生之后才想到危機管理，還是應該時時刻刻提防危機、提前建立危機管理的制度和體系？具體來說，是因為有了SARS才需要體溫計，還是應該隨時攜帶體溫計、預防SARS？提出這樣的問題，絕對不僅僅是因為我們當天要抗擊SARS，就如同不僅僅是因為有了SARS，我們才要談危機管理。

要回答這個問題，似乎應該先回答這樣一個問題：如何理解危機？

其實SARS與地震、戰爭、丑聞一樣，都有一個共同的特征，那就是，危機往往是突然地、出乎意料地、致命性地爆發，而這也就意味著，在企業經營的每時每刻，都潛伏著危機———除了“9·11事件”，除了伊拉克戰爭，前幾年鬧得沸沸揚揚的康泰克PPA事件、日本東芝的筆記本電腦風波，以及最近舉國關注的三菱“帕杰羅”汽車信任危機、奔馳被砸事件……無一例外地向企業界發出這樣的警示：“危機無時不在、無處不有。”

既然危機無時不在，企業也就無時不需要危機管理。

強調這樣的觀點，不僅僅是因為今天有了SARS。以最常見的戰爭危機為例。了解世界商業史的管理人士都知道，對于通用電氣、通用汽車、波音、杜邦、IBM這些超級跨國公司來說，戰爭是不折不扣的機會，因為它們可以制造導彈、軍車、戰斗機、雷達系統、炸藥、國家安全數據庫乃至核武器，但是，在大發戰爭財的同時，也有許多公司采取預防戰爭危機的管理機制。譬如，宜家公司（IKEA）的創始人一直擔心突然到來的戰爭會敵意或者野蠻地接管他辛苦創立的公司，因此，這家公司把資產分割得無比復雜，由不同機構托管，并且讓自己的公司復雜到沒有“國別屬性”。

“大風起于青萍之末”，隨時具備危機意識，為之設想種種可能，制定種種策略，形成一整套的制度和體系，危機來臨的時候，才能鎮定從容，在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

不僅僅是亡羊補牢危機如同SARS病毒一樣，預防與控制是成本最低、最簡便的方法，但它常常被忽視。這在中國早有古訓：別只在下雨的時候才準備傘。

在西方，管理專家的話也值得引用。在《危機管理》一書中，美國著名咨詢顧問史蒂文·芬克（StevenFink）曾經如是說：企業主管“都應當像認識到死亡和納稅難以避免一樣，為危機做好計劃，知道自己準備好之后的力量，才能與命運周旋”。

SARS危機中的未雨綢繆，諾基亞的案例可圈可點。

從3月份開始，北京的疫情甫一公布，諾基亞（中國）有限公司“SARS危機處理小組”就已經開始運作，其應急程序隨即啟動：搜索疫情資訊，調整生產銷售流程，落實各種對策。正因如此，5月20日，諾基亞6108新款手機的發布會未受SARS影響，在上海如期舉行。

“公司對于各種危機的處理有一整套完整的預案。”諾基亞（中國）公司資訊總監莊南濱說，在諾基亞的經營中，他們隨時都會思索這樣的問題：危機是隨時都存在的，比如工廠大火、或者碰到這個國家政變，怎么辦？因此，遇到突發情況時，諾基亞的管理層總能按照預案的原則及時進行處理。

所謂危機管理，就是要最大限度地減少危機對企業的潛在傷害，幫助企業控制危機局面，盡最大可能保護企業的聲譽，其方式無非是危機預防、危機處理兩種，前者是危機發生前的未雨綢繆；而后者即危機發生后如何處理應付。所謂“有備無患”，只有心理準備和措施準備都充足之后，公司才能面對危機臨危不亂。

而現實是，大多數企業的做法往往是亡羊補牢。著名的雀巢公司的歷史上，就曾經出現過典型的案例。

1973年8月，英國《新國際主義者》發布報告，指責雀巢等公司過度宣傳其乳品對母乳的替代作用，“發展中國家由于相信了這些宣傳，每年有1000萬嬰兒因非母乳喂養而帶來營養不良、疾病或死亡”。由此拉開了一場最初由慈善和宗教團體發起、耗時長達10年之久的抵制雀巢產品的世界性運動。

事件之初，驚慌失措的雀巢選擇了對抗措施，雖然其在訴訟媒體的官司中勝訴，但法院判決書中“如果公司想避免再受到道德和法律上的指控，必須改變產品推廣程序”的字句，卻使其贏得官司卻失去了媒體甚至于消費者的信任。直到1980年末，雀巢才意識到具有對抗性的法律手段并不能解決所有的問題，重金聘請了世界著名的公關專家研究對策，成立了權威性的聽政委員會，在廣告上加入了母乳喂養的好處等營養學常識，還在華盛頓成立了雀巢營養學協調中心，要求各地經銷商注意平衡市場推廣和營養常識普及的宣傳力度。雖然最后抵制運動終于在1994年瓦解，雀巢挽回了信譽，但是雀巢卻為之付出了沉重的代價，僅嬰兒乳制品一項直接損失就達4000萬美元之巨。

不僅僅是危機

危機永遠與機遇并存。好的“危機管理”，就是將危機轉化為機遇的金鑰匙。

啟示來自一頭驢子的故事。

一個農夫與他心愛的驢子趕路，驢子在前面走，農夫在后面跟。突然，驢子一頭栽入一個深坑里。由于坑太深，農夫無法救驢子出來，但又不忍驢子就這樣死掉，遂決定直接將其掩埋坑中。農夫用鏟子往坑里扔土，但是他每扔一下，驢子就很快抖掉身上的土，再用抖掉的土墊高一點。如此反復，農夫逐漸向坑里扔土，驢子逐漸墊高。結果是：驢子踩著墊高的土層走出了深坑。

這不是無聊的說笑故事，它至少有兩個危機管理的啟示：其一，并不是所有掉進深坑的驢子就一定死掉（啟示：并不是每一場危機都意味著公司都要遭殃）；其二，并不是往坑里填的土，都是一定用來掩埋驢子之用（啟示：并不是每一場危機都只是打擊公司經營）。因此，并不是每一場危機對于任何公司來說，都意味著“浩劫”。

事實上，并沒有絕對糟糕的危機，只有絕對糟糕的危機管理。

洛克希德－馬丁公司前任CEO奧古斯丁曾經說過：“每一次危機的本身即包含著導致失敗的根源，也孕育著成功的種子。發現、培育

以便收獲這個潛在的成功機會就是危機管理的精髓。”在管理學上，“危機管理”劃分為危機的避免、危機的準備、危機的確認、危機的控制、危機的解決、從危機中獲利六個階段。因此，危機管理從根本目標上說，是要“把危機轉化為獲取成功的機會”，能夠做這一點的前提就是公司需要有整套的危機管理方法和系統。

同樣可以舉例：在全球跨國公司中，諾基亞處理危機的能力是有目共睹的，其原因就是因為“正是幾次大的危機造就了今天的諾基亞霸業”。

這家以生產紙漿和紙張起家的芬蘭企業，在1991年蘇聯解體后的危機中，找到了移動通訊巨大的市場機遇，最終成為和摩托羅拉、愛立信并肩的三大手機生產巨頭；2000年3月17號，一道閃電引發飛利浦公司美國新墨西哥州一家工廠的大火，諾基亞面臨芯片數周無法正常供貨的危機，諾基亞敏捷應變，在飛利浦報告起火之前，諾基亞就經常定期審查供應鏈，之后是提高生產速度，爭取供應商，重新設計芯片以適應新的日本、美國的生產商，最終，諾基亞的手機供應基本上沒有受到太大影響。與之對比，其競爭對手愛立信則因部件短缺而使得手機生產陷入停工狀態，當年手機業務虧損17億美元，以至于最后不得不忍痛割愛將手機制造業務外包。

滄海橫流，方顯英雄本色。“大火事件”

諾基亞當時負責零部件供應的執行副總裁Pertti.Korhonen事后說：“危機是你改進的機遇！”在今天的SARS中，我們同樣聽到了諾基亞自信的聲音：“疫情根本就不在影響我們投資計劃的考慮之例，危機只要處理得當很快就會過去。”

危機管理名詞解釋

危機

一個會引起潛在負面影響的具有不確定性的大事件，這種事件及其后果可能對組織及其員工、產品、服務、資產和聲譽造成巨大的損害。——巴頓（Barton）。

企業常見的危機形式包括信譽危機、產品危機、人員危機、財務危機、財產危機。

危機管理

危機管理是指組織對所有危機發生因素的預測、分析、化解、防范等等而采取的行動。包括組織面

臨的政治的、經濟的、法律的、技術的、自然的、人為的、管理的、文化的、環境的和不可確定的等所有相關的因素的管理。———史蒂文·芬克（StevenFink）

危機管理“PPRR”模式

“PPRR”模式指：危機管理四個階段的工作：危機前預防（Prevention）、危機前準備階段（Preparation）、危機爆發期準備（Response）和危機結束期恢復（Recovery），又稱“MPRR”模式（Mitigation、Preparation、Response、Recovery）危機預警系統防范危機管理的重點應放在危機發生前的預防，而非危機發生后的處理。為此，前期也需要建立一套規范、全面的危機管理預警系統。

危機預警系統主要內容包括：危機監測，即對可能引起危機的各種因素和危機的表象進行嚴密的監測，搜集有關企業危機發生的信息，及時掌握企業危機變化的第一手材料；危機預測和預報，即對監測得到的信息進行鑒別、分類和分析，對未來可能發生的危機類型及其危害程度做出估計，并在必要時發出危機警報；危機預控，即針對引發企業危機的可能性因素，采取應對措施和制定各種危機預案，以有效地避免危機的發生或盡量使損失減少到最小。

危機管理的四個關鍵詞

●早：早發現，早預防

●快：反應必須快速

●明：真誠、坦率

●恒：時刻警惕，長久執行

危機管理中的“危機”

●隨便拼湊危機管理機構

●在危機事件開始時反應遲鈍

●在危機事件處理中遮遮掩掩

●同時多個聲音對外

●缺乏全員公關意識

●缺乏與媒體的合作

●缺乏與公眾的有效溝通

●不積極尋求政府的支持