成功的訣竅：不相信任何訣竅

本文作者是美國國際電話電報公司總裁、著名企業(yè)家，他在本文中批判了國際時行的企業(yè)管理“Ｘ”、“Ｙ”、“Ｚ”諸理論后，提出了一個驚人的“Ｇ”理論：你不能光依靠某一理論去管理企業(yè)或做其他任何事。

人們總是相信那些江湖郎中的騙術(shù)，什么祖?zhèn)髅胤剑伟俨。踔猎谄髽I(yè)經(jīng)營上也是如此，只是它們被改頭換面，稱作什么概念或理論罷了。其實道理都是一樣：因為人們總是想找到一些簡單的公式去解決復雜的問題，幾乎任何東西，只要裝上漂亮的包裝，貼上誘人的標簽，就會像糖果一樣被人吞食。企業(yè)經(jīng)營管理也是如此。

在我５０多年的企業(yè)管理生涯中，我讀過上百本書，看過上千篇文章和學術(shù)論文，它們都告訴你怎樣成功地管理企業(yè)。年輕時，我不僅相信這些，而且一字不漏地記牢所有的公式和理論，因為我想教授和管理專家們是不會出錯的。但是隨著我在管理上的階梯越升越高，當我能獨立地作出決策，并讓別人去執(zhí)行的時候，我發(fā)現(xiàn)這些理論并非像他們所宣稱的那么靈。

事實上，我還從未碰見過一個總經(jīng)理，僅僅根據(jù)某套公式、圖表或管理理論來管理他的企業(yè)。恰恰相反，我知道有許多出色的企業(yè)管理者連中學都未讀完，更不用說學什么管理理論了。這是怎么回事呢？這是因為他們和企業(yè)同呼吸、共命運，和企業(yè)一起成長。

在數(shù)不盡的企業(yè)管理理論中，最新的要算“Ｚ理論”或“日本企業(yè)管理的藝術(shù)”了。這是兩本暢銷書的名字。它們告訴我們應(yīng)該怎樣修正美國的企業(yè)管理方法，以應(yīng)付日本的競爭。而早在“Ｚ理論”以前，麻省理工學院的道格拉斯、麥克雷格教授已經(jīng)創(chuàng)立了企業(yè)管理的“Ｘ理論”和“Ｙ理論”。

“Ｘ理論”認為，沒有哪一個人喜歡艱苦的工作，除非他必須這么做；他也不喜歡負太多的責任，除非他絕對需要某種權(quán)力以完成一件具體工作。在這一前提下，一個按照“Ｘ理論”運行的企業(yè)有一套嚴密的指揮機構(gòu)，上一級對下一級發(fā)出明白無誤的命令，告訴他們必須做什么，什么時候必須完成，以及怎樣去做。軍隊是實行這種理論的最典型的例子。在一個實行“Ｘ理論”的企業(yè)，任何人都不能直接向比他高兩級以上的人反映情況。他必須無條件地接受他的頂頭上司的命令。

“Ｙ理論”則相信，所有的人不管負有何種程度的責任，都本能地想盡量把工作做好。“Ｘ理論”的那套做法極大地限制了他們的積極性。在“Ｙ理論”的指導下，企業(yè)的管理必須貫徹平等待人的原則，通常的做法是讓工人在生產(chǎn)決策中占一席之地。許多現(xiàn)代管理者多傾向于“Ｙ理論”，設(shè)法在企業(yè)中灌輸一種集體精神———至少他們聲稱要這樣做。

但問題是，在我所知的公司中，沒有一家嚴格遵守“Ｘ理論”或“Ｙ理論”，就是軍隊也辦不到。如果你對戰(zhàn)場上中士和少尉的作用略知一二的話，你就會明白，在領(lǐng)導和被領(lǐng)導的關(guān)系中，人比軍銜重要得多。在危急的情況下，一個有能力的少尉會成為領(lǐng)導；但如果少尉是個草包，一個有能力的中士就會作關(guān)鍵決策。這也就是企業(yè)管理的情況。在現(xiàn)實中，關(guān)鍵決策總是由那些具有領(lǐng)導自信心的人作出的，不管他們是在五角大樓或是在監(jiān)禁中，在經(jīng)理辦公室還是在公司餐廳。這么說也許有點將現(xiàn)實生活過于簡單化了。我認識一些管理者，他們喜歡被告知去做什么，而不想要那些也許會危害他們職業(yè)生涯的決策權(quán)，但一旦將其引入正確的方向，他們就會以極大的智慧去完成分配的工作。我也認識一些管理者，他們動力十足，但只有當你讓他們分享一部分決策權(quán)時，他們才干得出色，他們討厭被人命令。若這兩類人在同一公司里工作，如果你是總裁，你怎么干？是依照“Ｘ理論”還是“Ｙ理論”？

在日本，大公司對待雇員就像父母對待孩子。它保證不解雇雇員，給雇員造成一種安全感。他們把管理者和工人融為一體，提倡集體決策，共同分享成就，共同承擔責任，個人專橫是會遭到冷遇的。作為對公司的回報，日本工人忠于職守、勤奮工作的程度比起他們對家庭和國家的熱愛來一點不差。

美國的企業(yè)界卻是另一番景象：較短的雇傭時間，提升快，解雇也快；個人決策，個人負責，獨自接受獎勵，也獨自承擔懲罰；強調(diào)專業(yè)化的分工和不同于日本人的集體忠誠的個人忠誠。

這是兩幅對比鮮明的圖畫。與日本企業(yè)明朗、火紅的色彩相比，美國企業(yè)顯得蒼白、灰暗。然而我懷疑這差別是否真有這么巨大。退一步說，就算真是如此，我們美國人愿意用我們一向珍惜的個人自由和平等去和日本人的家長式的管理和無視個人利益的恭順相交換嗎？即使我們想交換，能交換得成嗎？和我們迥然不同的那種日本式的生活，是建立在一種古老的文化基礎(chǔ)之上的，這種根深葉茂的古老文化孕育了現(xiàn)代日本管理方式，這也是這種文化所能孕育出來的唯一方式。我們國家在工業(yè)革命開始之初也曾有過一個與此有幾分相似的家長式的企業(yè)管理體制。但是在很久以前，我們就明智地放棄了企業(yè)對被雇傭者的生活的控制權(quán)。你可以從一個公司轉(zhuǎn)到另一個公司，想到哪里就到哪里，可以盡自己最大的能力去學習想學的東西，干想干的事，掙更多的錢。這種個人自由有什么不好？

不管是“Ｘ理論”還是“Ｙ理論”或“Ｚ理論”都不能提供一個簡單的答案去解決這些復雜的問題。像時髦的服裝一樣，各種管理理論不斷產(chǎn)生又不斷消失。它們今天是人人嘴上的馬路新聞，明天就可能無人問津了。

還有一種有關(guān)人事分類的理論。它聲稱能把你的每一個雇員都安排在適合他的個性和品格的理想位置上。這種理論將人分為“智力型”和“勇氣型”兩大類。屬于“智力型”的人能作出理智的決定，總是知道該做什么；屬于“勇氣型”的人則能出色地完成任務(wù)。分類時，先將每一個人都貼上適當?shù)臉撕灒骸爸橇佑職庑汀薄ⅰ爸橇o勇氣型”、“勇氣無智力型”或“無智力無勇氣型”的人，把“智力無勇氣型”的人選入你的參謀機構(gòu)，讓“勇氣無智力型”的人做事務(wù)性的工作，而把最關(guān)鍵的工作與最重要的職位留給“智力”、“勇氣”雙全的人。這又是一種中聽不中用的理論。

以上談到的理論公式，只是我們通常所講的現(xiàn)代科學管理的一部分。每一年都有無數(shù)的年輕人帶著“管理碩士”的頭銜從管理學院畢業(yè)。這些苦讀科學管理多年的年輕人，帶著滿腦子的理論、公式和案例走進企業(yè)管理領(lǐng)域。如果這些管理碩士還算聰明的話，他們很快就會發(fā)現(xiàn)，這些公式和化學家與物理學家在實驗室里運用的公式是大不一樣的。真正有用的是邏輯的推論，理性的演繹和一些管理技術(shù)技巧，它們能幫助你應(yīng)付企業(yè)管理的各個方面，比如市場銷售、核算、財政控制等等。這些才是管理的工具。

如果讓我來一個總結(jié)的話，那么，企業(yè)管理的最好方法，就是你時刻想象你是在使用一個柴爐做飯。怎樣在這樣原始的爐灶上做飯呢？你知道你不能控制火焰，控制空氣流動的變化，所以你對每一件事都特別謹慎小心。你依照菜譜，但總是增加一些自己喜愛的東西。你不會嚴格酌量每一種作料和香料，這里灑點胡椒，那里倒點香料。然后，你開始烹調(diào)，眼睛盯著鍋里，觀察著溫度的變化。你聞一聞，又用指頭蘸一點放在口里嘗嘗。味道不對，你再加點什么東西。不管你在干什么，最重要的是不忘時時檢查，直到菜燒好了，你才把它從灶上端開。然后，你就可以非常滿意地品嘗自己的杰作了。可以說成功地管理一個企業(yè)的藝術(shù)，就全部包含在燒這份菜的功夫之中了。

許多人詢問我成功的訣竅。現(xiàn)在我把它公之于眾：成功的訣竅，不管是在企業(yè)管理領(lǐng)域還是在生活中，就是不相信任何訣竅，沒有訣竅，沒有公式，沒有理論。