日產的起死回生

肖　衛

日本第二大汽車公司日產公司到1999年，已經連續26年下滑，背負著2兆5000億日元的巨額負債，當時的社長墑義一拖著幾近崩潰的身體，幾度赴海外磋商，最后與法國雷諾達成合作協議，雷諾以54億美元的價格收購日產36．8％的股權。在談判過程中輔助雷諾總裁談判的，就是時任雷諾第二把手的卡洛斯·戈恩。

卡洛斯·戈恩生于巴西，是黎巴嫩的第三代移民，后加入法國籍，他能講五國語言，在到雷諾公司之前，在米其林公司工作了18年。1999年3月，作為雷諾、日產合同的一部分，戈恩走馬上任，到了東京。

戈恩上任后，在對日產的海外分部巡訪后，開始了對國內各分部的巡查，他來到生產車間、職工食堂、代銷商辦公室，聽取每一位職員對日產復興的建議，據說同戈恩談話的人超過2000人。

上任后的第四個月，戈恩來到位于北海道的日產公司試車場，親自測試了25部日產汽車，其中一部的時速甚至超過200公里。而此前的日本高層員工，連方向盤都沒摸過。戈恩到任后的一系列親善行動，大受底層員工歡迎，日產的復興計劃，以日本人能接受的溫和方式開始。

戈恩使日產起死回生的三大策略是：砍殺成本，變革組織，調整戰略。一、壓縮成本是企業再生的普遍規律

為了保密，戈恩要求所有參與制定復興計劃的人都必須發誓嚴守秘密，“如果泄露就引咎辭職”。為了保密，戈恩決定在印制復興計劃的書面印刷品時，選擇了與以往不同的印刷商。

1999年10月18日，戈恩上任后的第7個月，復興計劃全盤發表。其內容的嚴酷震驚了全日本。復興計劃準備在3年內裁員2．1萬人，關閉5家工廠，賣掉非汽車制造部門，將1300多家零部件、原材料供應商，壓縮為600家，將占尼桑汽車成本60％的采購成本降低20％。

消息發布后，和日產汽車多年來互相參股、有著千絲萬縷關系的零部件供應商大驚失色，形容自己是“受驚的小鹿”。而許多員工則是“止不住流出了眼淚”。

“日產復興計劃讓許多人感到疼痛，這是一種伴隨著犧牲的疼痛，但是為了日產的再生，我們別無選擇。”戈恩用很不流利但充滿感情的日語對人們說。

就像唐吉訶德有桑丘一樣，成本殺手卡洛斯·戈恩有他的左膀右臂。從雷諾帶來的三員大將中，一是擔任商品開發的帕特里克·佩拉塔，另一個人是擔當財務經理的提艾拉·姆龍戈。

提艾拉·姆龍戈熱衷于數字，他辦事“心狠手辣”。他在著手拆解、壓縮尼桑1300多家供應商時說：要么把價格降下來，要么終止合同。供應商們選擇了前者。

戈恩說，公司要復興，應該加速與剎車并行，像一級方程式賽車手所做的那樣。這就是“有所為有所不為”，剎車是退出，是不為，是拋棄沉重的負擔；加速是挺進，是有為，是發起新的方向戰略。這就是遵循變革規律的日產恢復的過程，就是一邊削減成本一邊積極擴張。根據復興計劃，他通過減少供應商、減少銷售成本和管理成本等方式，削減成本1萬億日元。2000年他還關閉3家裝配廠，實現生產效率的最優化。因此裁掉的5200員工，絕大多數得到妥善的安置，其中4000人內部轉崗，1100人退休。

資產出售降低了日產汽車的債務負擔，對加強投資也發揮了重要作用。2000財政年度，日產汽車出售了一部分與主業關系不大的資產，如股票、房地產等，帶來了3400億日元的現金收入。

在關鍵戰略上加大投入。削減成本的同時，日產汽車積極進行擴張。他們大幅度提高了產品開發的力度，研發投資增加了50％。

二、獨自挑戰日本企業組織弊端

日本企業集團是一個大金字塔，內部有一套嚴密的組織機構、嚴格的辦事程序，嚴肅的上下級服從習性，復雜的決策程序，一旦決定，下級不得更改，即使錯了也要錯到底。對此戈恩批評說，日產的組織僵化，已經壞死。他雷厲風行，快刀斬亂麻，減少決策人數，建立信息信箱，提高了辦事效率。

戈恩的手術刀隨后劃向了日本企業的根基“年功序列”。一位課長表現突出，戈恩讓他一日內連升5級；只要能干，不論資排輩，立即提拔。由于年輕人受到重用，“能力主義”取代了論資排輩。

戈恩坦言，自己來日產后關注的首件事是，出錯時無人出來承擔責任。為此，戈恩為員工設下清晰目標，聲言達不到目標后果自負。剛上任接見管理層員工時，他便坦言：“必須把成本降低20％。”

戈恩說，“采購、工程或行政部門無人能獲加薪，直至他們表現出對此目標有所貢獻為止。我不想員工以為這只是嘗試，這計劃務必100％做到。”

戈恩把用人惟才、論功行賞的理念帶進日產，不可避免動搖了日本企業論資排輩的傳統。戈恩打破的另一傳統是管理層抗拒裁員的心理障礙，他毅然計劃3年內減少2．1萬個職位。

這兩大“破天荒”行動起初在個別圈子內惹來惡評如潮，一份日文報章大字標題：“打倒這個外國人”，一些前日產管理人埋怨日產淪為“法國殖民地”。

對于種種批評，戈恩早有心理準備，他說：“我不知什么是日本公司，與其他地方一樣，只有好公司和壞公司之分。”他終于以成績證明了自己。

戈恩說：我從來沒有把承擔日產的責任看得容易，因為任何機遇同時都伴隨著困難。

他說：我覺得好的管理不是技術，也不是處方、藥方，也不是列出一件件事情，你把它做了，事情就會好起來。我更愿意把管理比做一種藝術，一種手藝，在做手藝的時候，手藝人要根據實際的情況、材料的情況來做更改。作為好的管理者不僅要知道該做什么，還要知道為什么做，而且還要了解具體的結果。你要對你的目標有個了解，要有長遠的目標。而且要創造特殊的解決方案。三、調整發展戰略

卡洛斯·戈恩說道：在我來日產之前，我被告知，會受到一些出于文化上的阻力。可是實際上，大家都期盼著一個好計劃，從外部找到一些解決日產問題的方案。當然，我在實行我的計劃中，不時地會遇到一些摩擦，遇到一些爭論。但這些摩擦和爭論都是很正常的，是健康和良好的。其實我經常鼓舞、鼓勵我的下屬們進行爭論。每個人看事物的角度不同，都有各自的想法，最好的方案往往是從爭論中得出來的。最關鍵的一條、最基本的一條方針是“不偏離方向”，方向是不容爭議的。

戈恩1999年10月公布重組計劃時，大膽作出一個破釜沉舟的承諾——2001年若不能轉虧為盈，他將連同其管理班子一起辭職。事隔一年多，戈恩揚眉吐氣，日產截至2001年3月結年度稅后純利達27億美元，汽車環節債務減至77億美元(約9530億日元)，是15年來首次少過1萬億日元。

日產重組計劃的三大目標是：一、第一年財年度轉虧為盈；二、第二年債務減半；三、第三年把營運利潤在凈營業額所占比率減至4．5％。

重組計劃初見成效，最顯著的成績是一方面削減采購、銷售和管理成本，另一方面是提高來自最大海外市場——北美的利潤。

市場是企業的生存之本，每一個成功的企業成功之處都在于能夠挖掘到極具潛力的市場，開拓并發展它。

在經歷了近十年的虧損后，日本第二大汽車公司日產終于實現贏利，并表示將進軍中國市場。

戈恩使企業扭虧為盈的經營策略對我們有什么啟示呢?

(1)戈恩認為：日產復興的第一步是制定一份長期利潤計劃。戈恩認為這是一個重要的開始。為了這個2000年至2005年的日產復興計劃，他動用200人，組成9個跨功能的工作組，采取自上而下和自下而上兩種途徑，參考了2000條建議。

(2)管理依舊是最重要的。戈恩說，制定計劃只是任務的5％，剩余的95％在于計劃的執行上。而真正最困難的是推進計劃。為此，他采取了以下措施：

明確重點及責任制，實施嚴格監控，進行量化考核，包括向執行委員會進行報告，這些報告必須建立在事實和數據的基礎上，并且每個關鍵目標都具有指標數據。