如何在劇烈顛簸中穩(wěn)步快跑

艾迪遜．謝　陳小洪

不確定動態(tài)競爭更關(guān)注企業(yè)家在系統(tǒng)可能變化的情況下如何做決策。你過去做得好，不意味著在新的轉(zhuǎn)變發(fā)生后仍然還能做得好

陳小洪：謝教授，我知道您一直主張企業(yè)在制定、實施發(fā)展戰(zhàn)略或競爭戰(zhàn)略時，要通過構(gòu)建、適應(yīng)、影響企業(yè)的商業(yè)生態(tài)環(huán)境，來競爭和發(fā)展。因此首先我們需要清楚企業(yè)處于一個什么樣的商業(yè)生態(tài)環(huán)境中，然后才能適應(yīng)和改變商業(yè)生態(tài)環(huán)境并獲取競爭優(yōu)勢。您認(rèn)為與以前相比，目前商業(yè)生態(tài)環(huán)境主要不同之處在哪？

艾迪遜·謝：與原來商業(yè)環(huán)境相對穩(wěn)定、靜態(tài)相比，目前商業(yè)環(huán)境日趨動態(tài)和不確定，是一種動態(tài)的，不確定性更強(qiáng)的環(huán)境。任何一個不同行業(yè)，從創(chuàng)立到成長到衰退都有一個循環(huán)，逐漸演進(jìn)。所以一個企業(yè)可以很順利好上去，經(jīng)過一段沒有什么競爭的靜態(tài)發(fā)展，卻可能突然面臨衰退。一般來說，所有行業(yè)基本上都經(jīng)歷三個階段：第一個階段就是進(jìn)入狀態(tài)；第二個階段就是剛剛成長，一路發(fā)展；第三個階段就是競爭者逐步進(jìn)入，打破原先布局，形成混亂狀態(tài)，這樣又會跑回去第一階段，這樣從開始進(jìn)入混亂就是一個循環(huán)。這個循環(huán)前些年大約15年一次，也就是說一個公司比較成熟的15年后就經(jīng)歷一個循環(huán)，面臨一次系統(tǒng)變革。如果做得不好就倒下去，如果做得好就進(jìn)入第二階段。現(xiàn)在因信息傳遞迅捷，5～7年就一個循環(huán)。

例如，IBM在1984年時實力很強(qiáng)，做什么都成功；人們都說IBM想做什么就做什么，但是1990年后就跌下去，被競爭對手超過。后來IBM換了CEO，1998年后又重新經(jīng)過轉(zhuǎn)型，又跑到最前面去了。再如，MCI與世界通信合并后，成為這一行業(yè)最大的公司，在許多人眼里它非常成功，5年后又摔倒了，宣布破產(chǎn)。歷史證明，很多大公司，它可以從最前面一下子掉到最低，都面臨如何應(yīng)對動態(tài)不確定環(huán)境，如何系統(tǒng)變革問題。

陳小洪：對于中國企業(yè)家，您認(rèn)為他們所面臨的環(huán)境，是否也是動態(tài)不確定的環(huán)境？

艾迪遜·謝：是的。首先，在中國不確定的因素更多。因為中國潛在市場大、機(jī)會多，往往很容易創(chuàng)業(yè)成功，但創(chuàng)業(yè)容易守業(yè)難；還有政治性或者說政策性問題，政策變化對企業(yè)影響偏大。所以中國企業(yè)及企業(yè)家面臨的動態(tài)不確定程度更加突出，更難把握。面對這些不確定性的問題，中國的企業(yè)和企業(yè)家尤其要關(guān)注和思考如下兩方面問題：一是什么使得這個系統(tǒng)在變？二是怎樣應(yīng)對這個系統(tǒng)的變化？變化的力量在哪？出發(fā)點在哪？

陳小洪：關(guān)于動態(tài)不確定環(huán)境下的競爭問題，您及斯坦福大學(xué)有專門的課程來研討，主要著眼點和反映如何？

艾迪遜·謝：斯坦福大學(xué)專門有課程研討“動態(tài)不確定環(huán)境下的競爭”，我也在中國的兩所高校客座講授了該課程。學(xué)員的反映表明，不僅在美國有講“動態(tài)不確定競爭”的必要。在中國也有必要。學(xué)員反映最多的是：許多競爭戰(zhàn)略課程總是停留在靜態(tài)競爭角度，而我所教授的，落腳點就是動態(tài)競爭。中國學(xué)員認(rèn)為在中國靜態(tài)競爭難以跟上步伐，而動態(tài)競爭才比較管用。靜態(tài)競爭主要集中在某一種靜止?fàn)顟B(tài)下的發(fā)展，而動態(tài)競爭主要集中于運動中的發(fā)展，各個小系統(tǒng)組成一個大系統(tǒng)，共同轉(zhuǎn)動。如果一個企業(yè)家不能找到大系統(tǒng)轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵，就難以預(yù)測未來，無法應(yīng)對動態(tài)競爭。

在現(xiàn)代社會，競爭已不僅局限于產(chǎn)品的競爭，而是系統(tǒng)的競爭。從技術(shù)來說，你有什么東西，別人很快也生產(chǎn)出這樣的東西。你的管理是固有的，你的管理系統(tǒng)與別人的不同，即使別人發(fā)展與你一樣的同類產(chǎn)品，你仍可以通過你的有系統(tǒng)的管理去維持自己的發(fā)展，所以關(guān)鍵是通過系統(tǒng)的方法來達(dá)到整體的效果。這種系統(tǒng)的動態(tài)不確定性尤其明顯。這個系統(tǒng)允許很多人進(jìn)來，但新人進(jìn)來后原來的系統(tǒng)就改變了。這是否為企業(yè)或系統(tǒng)帶來生機(jī)或者僅是威脅？如何形成和把握這個系統(tǒng)？這些問題是企業(yè)界和學(xué)術(shù)界關(guān)注的焦點，亦是我講的“動態(tài)不確定競爭”理論的焦點。

陳小洪：根據(jù)您的“動態(tài)不確定環(huán)境下競爭”的理論，在動態(tài)不確定環(huán)境下，企業(yè)最應(yīng)該增強(qiáng)或培養(yǎng)的是哪方面能力？

艾迪遜·謝：不確定動態(tài)競爭更關(guān)注企業(yè)家是在系統(tǒng)及系統(tǒng)可能變化的情況下如何做決策的。你過去做得好，不意味在新的轉(zhuǎn)變發(fā)生后仍然還能做得好。你覺得自己現(xiàn)在的競爭優(yōu)勢是你做的好的原因，那么你的優(yōu)勢是否在不確定動態(tài)競爭的條件中仍然能起作、能顯現(xiàn)出來？

動態(tài)不確定環(huán)境下的競爭，不是產(chǎn)品的競爭，而是理念的競爭，關(guān)鍵在于理念的轉(zhuǎn)變和對變化理念的理解、適應(yīng)。例如，SONY出了一款錄影機(jī)，原計劃用于電視臺的商業(yè)用途，錄制時間為1小時。Sony的設(shè)計理念是一種“無固定時間”理念（time shift），你可以今天晚上錄制，明天播出，提供時間自由和靈活的理念。結(jié)果產(chǎn)品滿足需求，市場占有率最高時達(dá)80%。但隨著好萊塢影視環(huán)境的崛起，錄影機(jī)從商業(yè)用逐步轉(zhuǎn)變?yōu)榧彝ヤ浿朴捌谩＜彝ネㄟ^設(shè)置和選擇自己空閑的時間看喜歡的好萊塢影片成為新的理念，理念變了。由于好萊塢的影片基本為近2小時，而SONY的機(jī)器只有1個小時的錄制時間，無法支持變化的理念。而這時競爭對手JVC的錄影機(jī)錄象容量為2小時左右，直接順應(yīng)和支持了這種理念，經(jīng)過不久的時間，JVC的市場占有率達(dá)到了80%。JVC和Sony在技術(shù)上沒差別，關(guān)鍵是系統(tǒng)環(huán)境和理念變了。

陳小洪：在市場經(jīng)濟(jì)中，90%以上的企業(yè)是中小企業(yè)。中小企業(yè)往往是后來者和弱小者，謝教授您認(rèn)為他們應(yīng)該如何競爭？

艾迪遜·謝：我們的傳統(tǒng)經(jīng)驗是市場先入者有優(yōu)勢（first mover advantage）。理由是你一場比賽遲到了，你將總是輸家，因為先入者已占領(lǐng)了所有賺錢的位置。但我認(rèn)為，后來者是能利用先入者的成功來導(dǎo)出自己的優(yōu)勢。

在辨認(rèn)后來者的機(jī)遇之前，我們首先需要了解先入者是如何獲得其優(yōu)勢的。我認(rèn)為所有產(chǎn)業(yè)動態(tài)都是兩種力量、機(jī)制交互作用的結(jié)果，簡單地說，一個是“搶客戶機(jī)制”，是“搶奪者”機(jī)制（Grabber），另一個是“留客戶機(jī)制”，是“守衛(wèi)者”機(jī)制（Holder）。

“搶奪者”可以是任何吸引人興趣的東西，可能是一個有新價值的遠(yuǎn)瞻，一個偉大的產(chǎn)品，一種時尚或者一條廣告，它訴諸人的感性。而“守衛(wèi)者”則訴諸人的理性。“守衛(wèi)者”是指那些能使最初是被新鮮所吸引的人們發(fā)現(xiàn)的真正價值，或者說是真正價值的基礎(chǔ)設(shè)施，包括外部設(shè)施和內(nèi)部設(shè)施。

其中，外部“守衛(wèi)者”是由輔助生產(chǎn)商、供應(yīng)鏈、服務(wù)性組織、公眾基礎(chǔ)設(shè)施、消費者常識及需要等組成的網(wǎng)絡(luò)；內(nèi)部“守衛(wèi)者”則包括公司的資本設(shè)施、技術(shù)、分銷渠道、管理風(fēng)格等等。“搶奪者”通常只需較少時間就可以建立。但要建立有效的“守衛(wèi)者”，就相對困難并且耗時甚久。但“守衛(wèi)者”一旦被建立，通常也很難有劇烈的變動。

先入者之所以能統(tǒng)治特定的市場，必定是通過一段時間建立了一個與外部守衛(wèi)者交互作用的內(nèi)部守衛(wèi)者，通過這個系統(tǒng)支持特定的能使消費者發(fā)現(xiàn)其價值的訴求。在這個過程中，先入者還在消費者心目中建立了代表公司價值的品牌認(rèn)知度。這種品牌認(rèn)知度和內(nèi)部守衛(wèi)者的基礎(chǔ)設(shè)施構(gòu)成了先入者的優(yōu)勢，所有人都能認(rèn)識到這種力量卻難以去改變它。

但隨著市場逐漸成熟，往往會給后來者攻擊先入者優(yōu)勢薄弱面的新機(jī)會。先入者的力量越強(qiáng)大，也越不可能在后來者對它力量的薄弱面發(fā)動攻擊時做出有效反應(yīng)。這就是后來者的優(yōu)勢。許多人沒看出這樣的優(yōu)勢，而許多人即使看出了也不知如何開發(fā)利用這種優(yōu)勢。能認(rèn)識到這種優(yōu)勢并能夠?qū)嵤┻m當(dāng)?shù)娜肭謶?zhàn)略以開發(fā)其內(nèi)部資源和能力的公司，將可能撼動先入者的地位。

總之，先入者的成功源自開發(fā)強(qiáng)大的守衛(wèi)者的基礎(chǔ)設(shè)施和品牌認(rèn)知度，以支持其商業(yè)模式。一旦其基礎(chǔ)設(shè)施和品牌認(rèn)知度設(shè)置到位，它們將很難被改變。后來者的優(yōu)勢則在于他們可以攻擊一個相對靜態(tài)的目標(biāo)。攻擊的角度也相當(dāng)好地被定義了，那就是先入者力量的薄弱面。

陳小洪：是否選擇好了進(jìn)攻方向，后來者就會成功？

艾迪遜·謝：不盡然。選擇攻擊角度對后來者很重要，而合理詳細(xì)的實施戰(zhàn)略對于保證成功同樣重要。后來者想要“居上”，進(jìn)攻通常可分三個階段：建立一個登陸點；建立內(nèi)部守衛(wèi)者以支持新的價值訴求；入侵主流市場。

登陸點的選擇和新?lián)寠Z者的定位緊密相關(guān)。后來者通過推廣搶奪者以訴求潛在客戶的感性并觸發(fā)消費人群的分裂。但分裂是否實際發(fā)生則取決于新?lián)寠Z者是否能及時引入成型的守衛(wèi)者，即建立支持體系。

在找到正確的搶奪者之前，它可能需要幾次嘗試。為減少風(fēng)險，后來者應(yīng)集中在一個小市場段內(nèi)測試。在可以創(chuàng)造分裂的新?lián)寠Z者被核實之前，不要在市場推廣上投以重資。 舉例說，沃爾瑪提出“天天低價”這個搶奪者，首先做的是在阿肯色州有大約5000人口的小鎮(zhèn)上建立其登陸點；本田推介“干凈汽車”的潛在屬性，并首先在小型汽車上建立其登陸點；西南航空公司抓住了“實而不華”的潛在屬性，亦是首先在得克薩斯州幾個城市建立其登陸點。