此人能做些什么

呂　旭

二次世界大戰時，馬歇爾將軍也曾說過：一位將級主管如無特優表現，就必需立即調職。馬歇爾將軍如果不這么做，必將使其屬下的官兵均有虧于部隊和國家賦予他們的職守。但是常有人說：“主管他調，我們就找不出繼任人選了。”而馬歇爾將軍并不理會這類意見。他說：“我們重視的，只是這位主管不能恪盡職守。———何處去物色繼任人選，那是另外一回事了。”

但是馬歇爾將軍認為將一位不稱職的人員他調，事關對當事人本人的判斷者少，而事關對派職的上級司令官的判斷者大。他說：“某人之不稱職，僅只是不稱于‘此職；而不是說他在別的職務也不能勝任。所以，選派某人出任此職，乃是我的錯誤；因此，我就應該負責找出此人的長處來。”

馬歇爾將軍的故事，是如何發揮長處的最佳說明。20世紀30年代中期，馬歇爾將軍出任要職之前，美國陸軍幾乎沒有堪當重任的年輕將官（事實上馬歇爾將軍本人，1939年9月1日出任參謀總長時，也是僅以4個月之差，躲開任職年齡的限制。———他的60歲生日是該年12月31日）。第二次世界大戰期間，經馬歇爾將軍提拔而后來升為將級軍官的人選，在當時幾乎都是些默默無名的年輕軍官。艾森豪威爾將軍就是其中之一，當時他官拜少校，年齡30來歲。到了1942年，由于馬歇爾將軍的用人得當，已替美國造就了一批有史以來為數最多、才干最強的將領。

這真是美國軍事教育史上最輝煌的一頁。然而寫下這一頁的馬歇爾將軍，其本人卻不像蒙哥馬利、戴高樂和麥克阿瑟等人那樣具有攝人的威儀和高度的自信。他堅持的僅僅是原則而已。用人時常常自問“此人能做些什么”。只要能做些什么，其他一切缺點都是次要的了。

舉例來說：馬歇爾將軍曾一再替巴頓（Ceoreehnon）辯護，說這是一位有雄心而自負的戰時將領，不應因為他缺少做幕僚應有的氣質和不能擔任和平時期的軍人，而否認他能成為一名優秀的將軍。其實，馬歇爾本人并不喜歡巴頓將軍那種性格。他看到的是巴頓將軍作為軍人的長處。

但是馬歇爾將軍也并非完全不顧一個人的弱點。在弱點可能影響其人長處的充分發揮時，他就要考慮其人的弱點了。但他所考慮的，是如何運用工作和任職來克服其人的弱點。

例如艾森豪威爾將軍年輕時，馬歇爾將軍即曾故意將他安插于戰略策劃部工作，但馬歇爾卻顯然知道艾森豪威爾不擅長戰略策劃。當然，艾森豪威爾將軍并沒有因此而成為戰略家；然而他卻從此體驗到了戰略的重要性。正因為如此，不長于戰略原是艾森豪威爾將軍的弱點，卻因那一段經歷使得他有了全局觀，因而更能發揮他的組織和統御的長處了。

馬歇爾將軍任命一個人出任某一新職，從來不考慮此人在其原單位“如何重要，如何的少不了”。調他出任新職，是因為新職的需要；是為了其人本身，也是為了部隊。只有一次例外：馬歇爾在白宮時，羅斯福總統曾對人說“實在少不了馬歇爾”。但馬歇爾卻沒有因為羅斯福總統“少不了他”而故意離開白宮。他仍然留在白宮，而將歐洲統帥交給艾森豪威爾將軍了，這也因此違背了他本人的人生理想。

但是馬歇爾將軍畢竟了解：任何一項人事任命都是一項賭注。但是只要是以“某人能做些什么”為根據，那么，這至少就是合理的賭注了。

(聶向榮摘自《高層決策者》)