怎樣管理不同類型的員工（上）

王善明

管理者應有意識地通過集體訓示、個別溝通、參觀考察、座談討論等，引導“獨苗型”員工淡化“自我”意識，增強社會人意識，積極為他們創造發揮個人專長和創新潛能的條件與環境。

“獨苗型”員工的管理

新一代的企業員工，絕大多數都是獨身子女。這批“獨苗型”員工與其他員工相比，由于經歷、教育等方面的差異，有著明顯的群體特點：

受教育良好，奉獻精神差。現在的父母對子女都舍得在教育上投資，“獨苗型”員工不僅所受學歷教育層次較高，而且不少人還有文藝、體育方面的特長。他們較上一代員工思路更活躍、眼界更開闊、行為更具個性特征。但“獨苗型”員工由于從小得到眾多親人的萬般呵護，“以自我為中心”的意識很強，潛意識上總認為自己應該也必須受到眾人關注。但在現實工作中，因才能出眾走上管理崗位而受眾人矚目的畢竟是少數，因而，相當一部分“獨苗型”員工存有嚴重的失落感。

創新能力強，責任意識差。“獨苗型”員工智力開發早，文化層次高，加之在成長過程中較少受到嚴格規范與約束，腦海中的“框框”較少，創新能力相對較強。但由于自幼所受關照幾乎無微不至，又表現出較強的依賴性，缺乏責任感，往往只是強調企業對自己的關心，而忽略自己對企業應盡的責任。

好勝心強，心理素質差。“獨苗型”員工從小就是“小皇帝”、“小公主”，好勝爭強是他們的共性。但“獨苗型”員工心理素質普遍很差，不少人在工作中常常因難以忍受一些小小的挫折而情緒低落，甚至辭職。

物質欲望強，吃苦精神差。“獨苗型”員工比上代員工擁有更高的物質生活水平并習慣于舒適的享受，總期望早日擁有更寬敞的住房、更豪華的汽車、更豐裕的生活。但“獨苗型”員工吃苦精神普遍較差，向往逍遙自在的工作，有的寧肯跳出企業四處飄蕩打零工，也不堪忍受正常的工作。

針對“獨苗型”員工的群體特點，管理中應注意：

加強教育引導，增強社會人意識。管理者應有意識地通過集體訓示、個別溝通、參觀考察、座談討論等多種多樣的方式方法，引導“獨苗型”員工淡化“自我”意識，增強社會人意識，幫助他們真正弄懂自己的責任、義務和人生的價值，真正明了只有通過自己的努力與奉獻，才能贏得別人和社會的尊重。

創造發展環境，挖掘內在潛能。要多著眼于“獨苗型”員工的長處，積極為他們創造發揮個人專長和創新潛能的條件與環境。如多給他們交任務、壓擔子；授予一定的權力，明確相應的責任；提供出謀劃策和實踐鍛煉的機會等。

提升心理素質，鑄造好勝內燃機。要從“獨苗型”員工的認知觀念入手，改善他們的認知結構，幫助他們切實認識到上司的批評、別人的忽視、工作的挫折都是正常的現象，人生不可能一帆風順，曲折和挫折是通向成功的必由之路。企業還可以委托專門機構有意識地對“獨苗型”員工進行潛能開發訓練，以提高他們的心理承受能力，將他們的好勝心鑄造成爭先、創新的內燃機。

給予鍛煉機會，感受實踐體驗。企業可以采取在一定的時限內與“獨苗型”員工保持勞動關系的方式，讓他們到社會上去闖蕩，用社會實踐來讓他們明白：工作總是要吃苦的，不可能完全令人愉悅；從業就意味著要受約束，不可能隨心所欲；要獲得就必須有付出，不可能“天上掉下餡餅”；要享受某種權力，就必須賦予某種義務。它們永遠是一對“連體兒”。

“越位型”員工的規范

不少企業管理者經常會碰到一種煩人的事：有的下屬不論自己份內的事有沒有做好，總是習慣于插手一些其他員工負責且足以勝任的事務。這種“越位型”員工經常會惹出許多不必要的麻煩。如某公司新雇了一名技術高超的員工專門負責技術工作，可他原先在一家大公司工作時所負責的技術領域有足夠的權限，能自行決定訂貨、客戶服務、報價、結賬等事宜，到了新公司以后，他總是忍不住越俎代庖，插手一些其他員工負責的事務，經常有人找上司告狀。上司找其談話，告訴他，你所負責的工作是這樣這樣的，你該這么這么做，而如果那么那么做，就會惹出這樣那樣的麻煩。而他本能地辯解道：“我只想把事情做好。這些事我以前都做過，根本用不著像現在這么婆婆媽媽的，簡直是典型的官僚主義。”結果，搞得大家都很尷尬。

那么，應怎樣做才能規范“越位型”員工的行為呢?

抽出專門時間傾聽“越位型”員工的傾訴。傾聽，是管理者與下屬進行溝通的有效方法。要知道，“越位型”員工大多都有一套自己的理由，管理者對他們不要簡單地予以訓斥，而應給予時機傾聽他們陳述自己的真實看法。傾聽不僅僅要用耳朵，更要用心。首先，要弄清對方到底想說的是什么，是對某人的意見，還是對公司的建議，或是對待遇的不滿?由于人的性格差異，不同人在表達自己的觀點時采取的方式也不盡相同。如性格較內向的人，在表述一些敏感的問題時可能會更加隱晦。這就需要管理者在平時多與他們接觸，多了解他們的動態。其次，要站在對方的立場去傾聽。“越位型”員工在陳述自己的想法時，可能會有一些看法與公司的利益或管理者的觀點相違背，不要急于與其爭辯，而應認真地分析這些看法是如何得來的，是不是其他下屬也有類似的看法?為了更好地了解這些情況，管理者不妨設身處地的從對方的角度出發，與其作一些探討，以便發現一些自己本該注意而以前卻沒有注意到的問題。再次，不要輕易下結論。在傾聽過程中，如果你還沒有完全理解對方的談話，或對方尚未誠心傾訴，就不要妄下結論，否則，勢必影響對方的情緒，甚至會對你產生抱怨。管理者在發表自己的意見時，應非常謹慎，特別是在涉及到一些敏感的事件時，尤其要保持冷靜，埋怨和斥責更是于事無補。

進行積極引導。傾聽“越位型”員工的傾訴，是管理者對他們的一種態度，是一種尊重，但不等于你對對方傾訴的認可。一旦你弄清了“越位型”員工越俎代庖的動因，就應該區別情況因勢利導，幫助他們規范自己的行為。如果是角色定位不清，就應該幫助他們進一步明確崗位職責，引導他們正確處理好自己的角色與其他人角色的關系；如果是出于幫助同事的愿望，就應告訴他們良好的動機怎樣才能轉化成積極的效果，引導他們心悅誠服地明白自己以前的某些越位行為其效果是適得其反的；如果是急于加快整體工作進程，就應讓其懂得大包大攬也許短期內效果明顯，但從長期來看效率必然越來越低下，引導其自覺規范自己的行為；如果確是才華出眾，精力富余，就應賦予相應的權力，交給更多的任務，以對公司更有益的方式引導他們實現理想的目標。

“棱角型”員工的轄制

對不少管理者來說，最令其頭疼的是那些“棱角型”員工。大凡有棱角的員工，優點和缺點都很明顯。這些人大多有一定才華，工作能力較強或有著某一方面的專長，一般來說都具有心胸坦蕩、人品正直、淡泊名利的個性特征。但有的恃才傲物，往往不大馴服，容易與上司“較勁”，吃軟不吃硬，甚至經常制造點令上司頗感棘手的“麻煩”；有的遇事欠思量，我行我素、自以為是，聽不進他人勸導，脾氣暴躁，遇“火”就著，甚至偶爾引發出內部的小“地震”；有的不拘生活小節，說話生硬，辦事死板，為人處世不留情面，往往人際關系較差，“孤家寡人”一個。

那么，應如何轄制“棱角型”員工，以揚長避短呢?

以柔克剛，剛柔相濟。柔，就是避其“火”勢，讓其鋒芒，盡量不與其發生正面沖突。當“棱角型”員工棱角突現時，管理者一定要沉著冷靜，可靜觀其“火”，任其自燃自滅。他要頂撞，大可一笑了之；他想發泄，你就給他時間。相信你的寬容、大度對“吃軟不吃硬”的“棱角型”員工比訓斥壓服、頤指氣使更為有效。當然，“柔”不是軟弱無能，不是一味遷就，而是一種有限度的處理矛盾的藝術，是以退為進、綿里藏針、讓有棱角者在眾人面前失色、減銳的方法，目的是以你之“柔”克其之“剛”。待“火”勢去后，一定要進行積極的疏導與教育。屬于性格上的缺陷要引導他們彌補，屬于品質上的問題則不能遷就，該批評的要批評，該教育的就要嚴加教育。

以才制才，用其所長。管理者應強化自身修養，立足于以自己過人的才華來轄制“棱角型”員工。如果你在業務知識上有過人之處，在管理能力上有高入之招，必然會使恃才傲物的“棱角型”員工在你面前黯然失色，不敢輕舉妄動。加之不少人具有“正直”的稟性，一般來說是會誠服于你的。即使有妄動者，你也會有對付的辦法。譬如撰寫一份文字材料，他寫出的東西你不滿意，要他重寫他還不服，你就會說出不滿意的理由，并亮出你的高招，這樣他就不得不服了。同時，要注重用好他們的一技之長，不要因擔心“捅漏子”而把他們給晾起來，必要時應排除非議，為他們施展才干創造機會、提供舞臺，從而增強他們的合作意識與進取意識。

以心換心，以情馴化。“棱角型”員工由于性格上的原因，在工作、生活和人際關系上可能會遇到比一般員工更多的難題，產生更多的煩惱。作為管理者，要關心、體貼、愛護他們，主動幫助他們克服性格上的缺陷和心理上的障礙，必要的時候多為他們說說話、作些解釋，以心換心，以真誠換真誠。這些人雖不會當面說你的好話，不會向你送禮，不會主動邀功請賞，但多數重友情、講義氣，你能敬他一尺，他就會敬你一丈。只要上司誠心關注他，他就會用加倍的工作熱情予以報答。

以智而“縱”，以謀而“擒”。三國時諸葛亮對孟獲七擒七縱，對其恩威并施，重在攻心，終于收服南夷。對那些比較蠻橫或軟硬不吃的“棱角型”員工，如果采取“硬”、“急”的辦法，效果一般不會理想。若采取“欲擒故縱”和“冷處理”的辦法，則往往效果較好。遇事先不要管他，讓其盡情“表演”，時間一長，必然會露出破綻，或引起公憤，他就會逐漸發現自己的孤立地位。這時，管理者只要善于把握時機，以適當方式對其進行批評教育，就可使其從錯誤中醒悟過來，對自己的行為有所收斂，甚至改過自新、從善如流。也有望把“犟騾子”變成“千里馬”。

“實力型”員工的駕馭

這里所講的“實力型”員工主要是指在業務上出類拔萃、在員工中人緣很好、在背景上相當堅挺的“群眾領袖式”的人，恃才傲物、勢大震“主”、我行我素是他們的主要特征。作為管理者，能夠駕馭好這樣的人，在工作中往往就會受到事半功倍的效應。反之，就會給自己帶來煩惱，給工作增加麻煩。

要駕馭“實力型”員工，必須做到：

以才容才。管理者不能總以為自己就比別人高明，對什么都發指示、提要求。要知道自己并不是“圣人”，更何況圣人都說“三人行必有我師”。特別是在“實力型”員工面前，很可能在某些方面你就遠遠不如他們。因此，管理者應學會禮賢下士、以才容才。對“實力型”員工，要有惜才、愛才之情，重才、用才之量，尊重他們的才干，欣賞他們的長處和優點，在適當的場所，用適當的方式，給予其適當的肯定和贊美，與他們相互融合，互學互補。在工作上不妨多征求他們的意見，請他們出點子、謀思路，多給他們露臉的機會。特別是在工作遇到難題時，可采取工作“招標”法，為他們提供用武之地，讓他們充分釋放工作潛能。這樣，既不丟管理者的面子，還會大大激發“實力型”員工的積極性和主動性。

以情動情。對待“實力型”員工，要曉之以理、動之以情、待之以誠、示之以信，既要尊重其才干，更要尊重其人格。特別要注意尋找、創造“用情”于“實力型”員工的機會。譬如，適時針對其思想上遇到的困惑幫助解開疙瘩；及時針對其工作上遇到的難處幫助闖過難關；隨時針對其生活上遇到的挫折伸出援助之手。對他們的正當要求，要盡量予以滿足，以激發其工作熱情；對一時解決不了的，要做好解釋工作，以消除其怨氣；對他們的職位升遷，應優先考慮，讓其感受到奔有前程。滴水能穿石，心誠可熔金。只要對“實力型”員工付出真情與厚愛，就會換來他們的尊重與支持。當然，以情動情，動機一定要純，不能落入取悅、拉攏的俗套，更不能拿原則換感情，以免別人對你的人格產生懷疑；用心一定要誠，不能讓對方感到你是在作秀，甚至是虛情假意、心懷叵測，以免令人心生厭惡；頭腦一定要清，要注意自己的身份，采用恰當的方式方法，把握好“度”，以免對方產生你怕他、離不了他的錯覺。惟其如此，才能不浪費你的情感，不降低你的品格，收到“投桃報李”的預期效果。

以肘制肘。一般而言，“實力型”員工與“棱角型”員工在個性特征上有著一些相似之處，必要時采取一些制肘的方法也是有效的。①點“麻穴”。“實力型”員工不論是做人還是做事，不可能總是完美周全，必有其薄弱之處，這些地方就是他們的“麻穴”。作為上司，要耳聰目明、心細如發，對其“麻穴”要了然于胸，必要時可善加利用。用點“麻穴”來駕馭“實力型”員工，一定要從良好的愿望和工作大局出發，特別要注意運用的形式與“火候”，以達到警示敦促、敲山震虎的目的，絕不能對其人格、尊嚴、威信造成傷害。點“麻穴”是一把雙刃劍，不到迫不得已不可輕易用之。②釜底抽薪。“實力型”員工之所以難駕馭，大多是擁有某種權力或可仗恃的勢力。如果其實在冥頑不化、我行我素，影響工作、損害大局，那就應釜底抽薪，分散、削弱其權力，瓦解其所倚之勢，減少其“橫”的資本。當然，釜底抽薪一定要注意出于公心、益于事業、理由充足、讓人誠服。