方正沒有灰色地帶

姜蘇鵬

下面的這些問題提得有些刺耳，但每個問題在過去的一年多里方正集團董事長、方正科技董事長兼總裁魏新不斷地聽到別人問及他。“方正的人事更迭何時了？”“方正的戰略為什么讓人越來越看不懂？”甚至有人質疑：“方正的精神領袖王選所倡導的‘先做人，后做事現在是否帶有貶義？”

作為中國最大的校辦企業，方正受關注的程度有時幾乎到了有點神經過敏的地步：“方正這邊打一個噴嚏，社會那邊就有人以為我們是不是感冒了。”2003年1月15日當我們獨家采訪魏新時，對上述種種他似乎已見怪不怪了，更何況2002年的方正的確在經受著變革的考驗。

最令外界津津樂道的變化是在一個來月里發生的：先是2002年7月底，創業元老王選辭去方正控股董事局主席一職。進入8月，3年前從惠普“空降”到方正的李漢生辭去方正數碼總裁的職務。8月底方正閃電般地收購浙江證券。這一系列事情的發生是有關聯的嗎？還只是方正變革前的暖場而已。

在這個高科技公司幾乎成了泡沫的代名詞的年代里，市場的起落沉浮讓每個置身其中的人不敢掉以輕心。具體到魏新這個人，從他一出場便被賦予了太多的概念：他能終結方正高層每兩年一次人事地震的沉疴嗎？他帶領下的方正能走出“北大”和王選的巨大光環嗎？他掌控的方正科技能否避免再次的股權之爭？他是一個過渡人物還是方正未來的核心領袖？

然而諸多概念的背后都有一個指向：魏新具有什么樣的領導力？他能領導一場觸及傳統文化與個人利益的深刻變革嗎？

兩次舉牌兩項任命

是純屬巧合，抑或應運而生，魏新的兩次重要任命都伴隨著方正科技重大的商業危機。

當魏新在2001年6月接手方正科技時，這間公司的公眾形象正在遭受前所未有的損害，由于第一把手祝劍秋的出局，使原本并不復雜的裕興舉牌事件，變得復雜起來。而此后不到5個月，當魏新出任方正集團新一任“統帥”時，正值方正科技遭遇第二次舉牌的尷尬，只是對手換成了上海高清。

正因為如此，有人說方正科技兩次被舉牌，最大的贏家是魏新本人。然而不管人們怎么評頭論足，甚至那些不喜歡魏新的人也不得不承認，他成功地化解了兩次危機，至少方正科技目前仍是方正集團旗下四家上市公司中最賺錢的公司。

據IDC統計數據顯示，方正科技的主營業務——方正電腦不僅穩居國內市場前兩名，而且在2002年第三季度，已位居亞太市場前五名。

2002年1—10月，方正筆記本同比增長167%以上，方正商用PC增長接近41%，方正家用PC增長45%，服務器增長78%；方正激光打印機銷售也實現了成倍增長，位居國內激光打印機市場前三名；憑借方正數碼相機在短短半年時間內取得的成績，方正科技也已被業界公推為中國數碼影響產業分會的首屆理事長單位；與此同時，方正科技軟件公司在渠道、產品、行業開拓、服務等四個方面實現了齊頭并進，銷售和利潤均比2001年翻番，躍居中國專業信息安全廠商前五名。

如果有人一定要問魏新在處理危機方面有什么經驗可以分享，他會輕描淡寫地告訴你四個字：遇變不驚。如果你進一步追問北大校方高層領導是怎么表態的，魏新很不以為然：“這一點你們是小瞧北大了，北大的領導非常開明，對企業只有兩條最基本的要求，一是要遵紀守法；二是要能為社會創造財富，這種事情北大根本不會管。”

至于鋪天蓋地的輿論壓力，對曾經在偵察連當過5年多兵的魏新而言，實在算不了什么。“我這個人有個特點，做什么事都沒覺得壓力大。雖然那時有媒體故意炒作，也知道肯定有人在搞鬼，包括公司內部個別的工作人員，但這種事就是清者自清，濁者自濁。我沒做違法的事，有什么好怕的。我到證監會就跟他們說，我不跟你們用25年的黨性保證，因為你們是市場監管部門不是組織部門，也不拿北大教授的人格來跟你們講，盡管我很看重這個。但我今天在這回答你們的所有問題都做筆錄，我都簽字，我負法律責任。我做事放得開，該來的一定要來，你就要坦然地面對，緊張只會影響你的判斷力。”

而魏新過去的北大教育學院的同事則透露他行事的另一個特點：“魏新可以同時做好幾件事。”據魏新本人講，“在做學術研究的那個階段，比如我正在寫論文，人家進來跟我談話，談完了我繼續寫，并不會因此干擾自己的寫作思路。”這一點在他應戰上海高清時已顯露無疑，就在雙方股權之爭進入白熱化之時，魏新手里還同時操作著另外兩件事：一是以約1.91億的代價計劃收購深圳上市公司飛亞達29%的股份（由于不可控原因，該計劃后來失敗）；二是投資從事3G無線通訊技術研究的連宇公司。王選在一篇題為《善于看到他人之長是團隊精神的基礎》里特別提到國外研究表明，一個人的成就只有20%來自智商，其余80%來自情緒商，其中包括團隊精神。

全面接管方正集團及方正科技一年多以來，魏新對自己比較滿意的是沒有重大決策上的失誤。當然他還會補充重要的一點：“3年前，我和王選老師見媒體時，說過一句話：方正過去每兩年發生一次高層人事地震，從今往后這種歷史將一去不復返。我很高興這句話應驗了。就是我們現在的這個高層團隊非常團結。”

被一些媒體描述為“比較理性”、“比較保守”，甚至“比較木訥”的魏新，由于過于低調，還不時被人揣測為“隱于幕后的老人”。而現年47歲的魏新，實際上看上去精力充沛，綿里藏針：“我上任第一天用8個字形容當時心情：誠惶誠恐、如履薄冰。我為什么說這個話，因為方正和一般的商業公司不同，它體現在三點：第一北大是一個百年老校，方正的成敗興衰關系到北大的清譽；第二這個企業從中央領導到社會各界都高度關注；第三方正有一個輝煌的歷史，但現在有一大堆的問題。所以我跟大家講，不要以為我有什么特殊能力，我這個人能力十分有限，但我篤信：兄弟齊心，其力斷金。我當時承諾了三件事：第一我絕不謀求個人私利，并且也會堅決反對和制止任何其他人把個人利益置于公司利益之上；第二我絕不拉幫結派，并且也會堅決反對和制止任何其他人搞企業政治和內部斗爭；第三在這個位置上我會盡最大的努力。承諾這三點，我相信大家會跟我一起干，我以前在其他地方做事，還沒有團結不了人的。”

魏新現在正奔忙在各種會議之間，他的助手為他的日程表上的每個步驟都限定了準確的時間。我們的采訪日程是一改再改才確定下來。當我們在位于上地的方正大廈魏新私人辦公室里采訪時，得知也許這將是在這里的最后一次訪談，因為8天后即元月23日方正集團將搬到新的辦公地址，介時方正集團與方正科技將在同一幢大樓里辦公，這多少會節省魏新一點時間。但從另一個側面而言這是否意味著方正正在進行著某種程度的權力集中不得而知。不過，從魏新辦公桌上擺放的書籍：《基業長青》、《從優秀到卓越》，不難發現他似乎正在思索著方正企業文化變革的方向。

從魏新的助手給我們提供的，魏新新近在各種場合就企業核心理念、企業文化發表的大量講話中，可以看出魏新試圖在向他的員工們灌輸一種新的理念。并滲透這樣一個鮮明的觀點：成功企業的領導者應專心致力于構造一種偉大而持久的制度，并不是刻意成為魅力型的領袖。而此前的一些傳播渠道，還盛傳魏新正在方正急于樹立自己的新權威主義，著力扮演著方正新一代的領袖形象。

最優的未必最合理

事實上，功成名就的王選似乎創造了一個奇跡，他發明的激光照排曾將北大方正推到事業發展的巔峰，這一壯舉使他的繼任者面臨著與從前完全不同的挑戰。因而，魏新的任務將更為艱巨：面對日漸成熟的對手，他將如何駕馭未來的方正呢？他將如何鎖定方正在IT市場的巨大優勢，然后再從聯想和跨國公司那里攫取市場份額呢？總之，他將如何保證使方正將王選揭示的潛能發揮出來呢？

在相當長的一段時間里，王選麾下的方正是中國最賺錢的高科技公司之一。至今經歷過的人們會興奮地回憶起“那個爆發時期，我們幾乎壟斷所有市場。”然而高速的增長，帶來的高額利潤，掩蓋了管理方面的問題。一個方正的老員工說：“當時公司差不多一年都有兩三個億的純利，錢一多就琢磨著干什么。我們把錢投到房地產，去做這個、又去做那個，開始走多元化道路。現在看來除了與IT有關的產業，其他脫離主業做的都不成功。”魏新分析認為那時的方正“缺少戰略性的思考”。

1998年方正業績滑坡，集團上層意識到校園文化的局限性，決定變革。于是引進了像李漢生這樣的職業經理人，據說年薪就要數百萬港幣。李所帶來的西方管理理念與方正原有的文化理念產生激烈的碰撞，結果分歧越來越大，以至2000年李漢生從方正電子總裁調整為方正數碼總裁，最后由于個人原因離開了方正。這讓人想起當年TCL轟轟烈烈引進吳士宏，而如今吳士宏也悄然離開的雷同故事。

如同南為桔，北為枳。土壤不同，環境不同，結的果自然不同。估計在引進職業經理人方面，以后的方正會相當謹慎。魏新對于職業經理人的提法不以為然，他說：“職業經理人究竟該怎么界定？難道是專指從外企‘空降來的，薪酬和我們內部管理人員差別較大的算職業經理人，要是這樣我個人不認同。我曾經從媒介上看到過柳傳志對職業經理人的看法，我基本上同意柳總的看法。像聯想起用的楊元慶、郭為你說他們是不是職業經理人？或者換個問法，他們難道比所謂職業經理人差嗎？實際上方正也不乏這樣優秀的管理人才，只是要看你如何發掘和釋放他們的潛力了。”

“中國人常說外來的和尚會念經，而《基業長青》研究的18家高瞻遠矚的公司累加起來，共1700多年，這期間所有的領導人之中只有4位 CEO是外聘的，而且只在兩家公司出現過。這個統計結果表明，高瞻遠矚公司的領導人絕大多數來源于公司內部的培養。外聘人員，確實容易進行大刀闊斧地改革，但由于沒受過企業核心理念的熏陶，其做法或許對企業文化和理念的傷害也是很大的。”自言非常看重企業文化的魏新，正努力做的就是重塑方正的企業文化。重塑就是要把已有的優秀成份保持下來并發揚光大，把不良成份摒棄掉,并列入方正目前尚缺乏的優秀的企業理念。

執政以來的大部分時間魏新在觀察方正的整個機體動作，他在不斷地給方正施行小的手術，他也不斷地觸動到一些人的利益，而且他并不想就此罷手。一位方正員工告訴我：“也許魏新的做法，不能立竿見影，但他已經撼動了方正原有的文化。”

“我不贊成震蕩式的休克調整，覺得還是要看清楚，要掌握好節奏和時機。”采用漸進式變革的魏新認為這樣做與性格無關，只是這樣的選擇是合理的，盡管它或許不是最優的選擇。

“記得讀書的時候，我的導師厲以寧給我舉過這樣一個例子，假設現在要縫衣服，理論上講要找一根最鋒利的針。那么怎樣得到呢？如果在北京市范圍內找的話，你得把所有百貨商店內的針找來，然后通過儀器檢驗哪一根最鋒利，但你花去了多少時間成本。你不就是拿一根針縫衣服嗎，你為什么一定要找最鋒利的針呢？所以最優的選擇并一定達到最優的效果，而合理的選擇可能效果更佳。這是處理問題的一種原則。”

盡管魏新已將手術動到了方正企業文化的核心平臺，但一些IT界的觀察家們認為魏新目前在方正推行的企業文化模式并不是什么新鮮的東西，甚至有些老套，但也許是惟一能夠見效的方法。“現在有些人一提到政治思想工作就帶有一種嘲笑的口吻，我覺得他們根本不明白它的價值。我認為共產黨的政治思想工作作為一種手段，是世界上所有組織里最有學問的。從組織學的理論角度看，它的基本東西都是文化。一個組織要有效，要達到既定目標，就必須有核心理念，讓所有的組織成員認同它。現在的問題是這個手段仍是最高明的，但灌輸的內容必須與時俱進。”

不過，在一個高科技公司里，提出“灌輸”的理念的確有一點大膽。不僅需要一定的勇氣，還需要一定的強勢。“我給企業文化下的定義是企業員工行為習慣的總和。那么讓員工正確理解制度的要求并養成自覺執行的習慣是建設好企業文化重要而有效的手段。我認為企業文化是要強行灌輸給員工的。每當有新員工進入企業，愿意不愿意都會籠罩在企業文化氛圍中，接受這種文化的熏陶。高瞻遠矚的公司幾乎都擁有教派般的文化，而且它不是每個人的最佳工作地點。任何一個員工進來，必須融到我們這個企業氛圍里，認同我們的核心理念，沒有灰色地帶。不認同就讓你呆不住，企業群策群力才能搞好。”

毫無疑問魏新想要的是一個能夠信奉方正新企業文化的管理團隊。“每兩年一次的高層人事地震一去不復返”但人事變革在方正從未停止過。“這兩年僅方正電子總裁辦公會成員，參加決策的10個人，有9個發生了變動，這個很正常。有的人可能高升了，有的人沒這個能力給調整了，沒有什么好奇怪的。有時我認為一些媒體很好笑，對企業沒有一個基本了解，就開始發表自己的看法。有的方正三級公司的負責人，盡管位置比較重要，但他的職位變動怎么能算方正的高層震動呢？”

最恐怖的是員工不知道你在提倡什么，反對什么。“王選老師有一句著名的話：先做人，后做事。他的本意就是方方正正做人，實實在在做事，這是方正企業文化的根本。但你不去抓，放任它，慢慢地企業文化就會異化。變成了先做人的關系，認為只要把關系搞好，就什么都有了。所以有些干部在方正干長了升到一定的位置，各有各的轄區，形成一種不正常的關系，誰也不得罪誰，相互之間不敢提意見。自己油瓶倒了，不能讓別人扶，也不能報告領導。沒有全局觀念和團隊精神的我不認為是一種好干部。”

推崇GE模式的魏新不完全茍同韋爾奇的自我評價：最大的成就是培養了接班人。“接班人實際上要自己成長。其實企業說到底是造鐘，而不是報時。一位有魅力的領導人就像一位先知，他在時對企業可能有好處，但對企業的長遠發展不一定是好事，他會助長個人崇拜。但如果一個企業領導不報時，轉而制造一個百年之后仍能報時的鐘，豈不更有意義。”

既然如此，為什么方正上上下下在發表的言論中對于隱退的王選一再強調：王選在方正靈魂人物的地位和作用沒有太大變化。這是否言行不一？“我認為王選老師是一個品德高尚的人，所謂精神領袖指他做人的一些觀點是值得方正人學習的。但他現在并不介入管理，從沒有要影響過什么，對我們的工作也一向支持。”

物欲橫流無欲則剛

雖然從外表上看，魏新給人的印象與方正的創業元老王選一樣像個大學教授，事實上又有很大的不同。至少他公開承認習慣別人把自己看做一個真正的企業家。更何況他的履歷中赫然寫著曾作為北大的高級訪問學者赴美國研究資本運作等金融學、管理學課程。也因此人們愛把他在市場上的表現與這段經歷扯上關系。

為了將方正從近幾年的頹勢中拯救出來，魏新不得不尋找新的增長領域。其間最能激起人們情緒的是2002年8月底收購浙江證券。那些曾經說魏新平庸和精神不振的商界人士現在不時說他強干、果斷、具有遠見卓識，當然中間依然少不了夾雜著吵吵嚷嚷的說三道四，高亢的聲音多是：方正越來越讓人看不懂諸如此類的。

進入一個自己完全陌生的行業，算不算是孤注一擲？“高科技公司是三高企業：高投入、高風險和高回報。高科技總是處在經濟波動的風口浪尖上，高潮時獲利最多；低潮時，虧損也最大。我們要比較清醒地看待自己的公司，和國際大公司比方正還是一個很小的公司。方正未來要產業與資本兩個輪子一起轉，走專業化基礎上的多元化。浙江證券因為以往的違規經營受到了中國證監會的嚴厲處罰，在這種情況下，浙江省政府希望出售控股權。方正集團經過分析和測算，出資2.23億元收購了浙江證券51%的股權，控股了這家券商。關于方正集團扔出2億多的現金去收購一家如果交完罰款凈資產幾乎為零的證券公司是否值得的問題，我不方便講得太明白，只是請大家想清楚兩點，第一，如果沒有受到證監會處罰，不會有一家證券公司會按照注冊資本出售控股權。第二，如果方正沒有回報，或者說方正不看好浙證的未來發展和預期收益，它也不會花這么多的錢去買一家這樣的公司。方正集團在與浙江證券的股東商談收購事宜時，就開始著手物色專業化的人員準備接手。目前擔任浙江證券董事長兼總裁的李華強原任國信證券投行部副總經理，他又請來國信證券研究部主管來主持浙江證券的研究所工作，其他的人員要么是原來的管理層，要么是來自其他證券公司，實現我們所講的讓專業化人員去管理我們不熟悉的業務的要求。”收購浙江證券前方正已有過一次隆重的預演收購飛亞達，雖然功敗垂成，但收購的背后隱藏著方正巨大的轉型。

如果和魏新呆上一個下午，你會發現一個與傳聞中完全不同的魏新。盡管他的講話字斟句酌，但爭論起來卻毫不留情，并且追本溯源。一個像他這樣富有競爭精神的人不會畏手畏腳，至少在你聽他講話時會這樣認為。

對于外界議論紛紛的方正改制方案兩年多，至今未得到批準，有人認為它獎勵老員工多于吸引新人才。像這樣敏感的話題魏新也毫不遮掩，“第一這個方案這么長時間不批，有可能批不下來。像北大其他的一些企業改制已經完成了。也許北大現在要求我們重新考慮這個東西。當然這要根據上面的指示，我們會重新考慮這個問題。因為這個方案是那個時候學聯想的做法，而且每個公司的情況不一樣。現在不批，根據十六大的精神可能會有一些新的變化，我只能這樣說。”

聲稱自己在企業中最多只是扮演一個“班長”角色的魏新，不迷戀任何一種領導風格。“媒體總愛歸類，但世界千差萬別。如果把什么事先框到一個模式里，說白了是教條。”

從一個大學教授到一個掌控60億資產的企業“舵手”，魏新干得順心順手。這個轉變對魏新可能稍微容易了些。在北大他管過財務，也做過行政管理工作。據說當年北大搞崗位責任制，在推行的時候，北大各個下屬單位都有向上級反映情況的，而魏新負責管理的單位因為他處理得公道沒有一個人向上反映。

本性還是喜歡當老師的魏新，一方面按照自己“大方正”的思路不顧非議地進行著內部變革，一方面入鄉隨俗般安然若素地因循著外在的“禮數”。在方正最有趣的現象，它不像聯想、思科那樣的IT企業上下直呼其名，而是互相稱做老師。大家彼此間都盡可能地展現謙謙君子之風。像我們這樣的外人乍一進方正，被不同的人都稱呼為老師，還真有點不適應。

魏新的辦公室里掛著“海納百川，有容乃大；壁立千仞，無欲則剛。”的字幅，喝水茶杯上則印有“明月松間照，清泉石上流。”昭示著主人典型的中國知識分子的操守。在一個物欲橫流的社會里崇尚無欲，多少有點另類。當充滿激情的魏新以一種沉思的口氣對我們說：“我去十三陵時，很有感觸。那些人貴為天子，死后還要有寶物陪葬，要造豪華墓穴，以為在陰間能繼續享受。結果尸骨無存。中國有句老話：生不帶來，死不帶去，入土為安。人的欲望是無止境的，一味地放縱，他們死都不得安寧。”你從中不難感受到在各種糾葛中尋找平衡點的魏新，為什么總能拿捏好自我的尺寸。

企業家、資本家、國企領導、大學教授、變革者、創新者、拯救者，魏新全都集于一身。不論如何，方正這個龐大而復雜的企業舵輪，正掌握在這樣一個人的手中。大有大的難處，現在評論他變革的成效還為時過早，但他的目標非常簡單：改變現狀。

魏新小檔案

方正集團董事長，方正科技董事長兼總裁魏新，北京大學教授、北京科技大學工學學士、北京大學教育學碩士。1994至1995年在美國夏威夷大學、弗吉尼亞理工學院及州立大學工作。曾作為北大的高級訪問學者赴美國研修資本運作等金融學、管理學課程。1988年研究生畢業后，回到北京科技大學。1992年重回北大做教育經濟學和財政的研究，擔任高教所常務副所長，稍后又兼任學校財務部副部長和校辦產業管理委員會副主任的工作。1999年起任北京大學教育學院常務副院長。曾擔任世界銀行等國際組織的顧問和項目專家，承擔這些國際組織和國家部委的多個研究項目，并多次獲獎。

1999年加入北京北大方正集團公司，任副董事長，對集團業務及管理架構進行了卓有成效的整合。2001年6月擔任方正科技董事長兼總裁，在主業PC競爭激烈的大勢下，推出新的管理架構和運營模式，使方正電腦業績不俗。2001年10月31日接任北大方正集團董事長。