一個國企中年與外企青年的對話

雷靜波

那天我從深圳回廣州，因為晚點，有點百無聊賴地等著。這時，一個青年向我走來："你好，你也回廣州啊?"他笑著問，像見到一位老朋友一樣，很大方地與我聊天，他告訴我他姓施，畢業于廣州外語學院，５年間在可口可樂廣東公司、Ｐ＆Ｇ、微軟等外企工作過。上了車，我們與其他乘客換了位置，繼續聊。我在國企工作過１５年，人到中年，所以對國企與外企的差異很有興趣，這成了我們的主要話題。

小施說在他的審美追求中，"沒有陌生人"，見面就熟，暢所欲言。

會議

雷：我們開會前總要閑聊，因為總有人遲到，要等人，那段時間總不能悶場吧，所以就東拉西扯地聊一些問題，家長里短的，或者說說哪個明星事。若是在平常，也沒什么，但成了開會的"熱身"活動，就很不合適了。等到開會時，還有不少人剎不住車，心不在焉的。也有不少人手里都拿著一本書或雜志，作勤奮狀，其實是做好打發漫長而無聊的會議的準備。

施：開會是件大事，外企開會的時間觀念很強，遲到是對別人時間的浪費，遲到在大家看來是很丟人的事情。一到會場，每個人的面前都擺著一份會議議題計劃，知道今天會議的內容是什么，每個人立即進入狀態，思考怎樣發言。

雷：跑題是國企開會常有的問題。某某談到一個話題，另一個人感興趣，一插話，大家就興高采烈地討論起來，哪怕那個話題已經離題萬里，不著邊際了。開了半天會，沒有什么實際的效果，只覺得累，開了也是白開的會議，令人深惡痛絕，其實我們都喜歡開有效率的會議。

施：外企開會很干脆，嚴格按照事先安排的程序進行。在別人發言的時候，其他人一般不會插話，更不會扯到其他事情。每個人發言限時，５分鐘或１０分鐘，不能說個沒完，所以每個人發言都有一個譜，觀點是什么，有什么根據，有什么實施方法。一目了然，簡潔而有說服力。這樣就避免了會議開得又臭又長。在會議進行過程中，除了相關人士，閑人免進。也不允許與會者手機響個不停，或借接電話或上洗手間之機，外出云游一番。

雷：如果不是領導點名，我們沒有誰會很主動地發言，這個言不好發啊，誰也不想做那只先唱歌的鳥，否則什么時候給斃了也不知道。所以一般的情況是領導先"拋磚引玉"，也就是定調子。然后手下人都會圍繞著這個調子走，八九不離十，錯不到哪里去。當應和者眾的時候，表面上是眾言堂，實際上發出的都是高度統一的聲音。

施：開會的作用就是網聚人的力量，所以暢所欲言是很重要的。因此，我們開會采取頭腦風暴的原則，要求每個人發言時把你所有的想法都一股腦傾吐出來，聽者不要發表反對意見，等到講者發言結束后，其他人可以無拘無束地發表評論。在這個原則下，每個與會者都是主角，都有一個表現的機會，而每個人也是忠實的傾聽者。這個互動的過程全面而徹底地刮起了頭腦風暴。出發點不是爭論，而是共享，強調流暢的溝通，這樣才能開一場好會。

飯局

雷：中國人對吃飯情有獨鐘，同事間的聚會往往用飯局進行，而吃飯時又無酒不歡，極盡勸酒斗酒之能事，仿佛激情與智慧只有在酒酣耳熱時，才能迸發出來，使飯局成了一個戰場，太累人了。

施：外企員工也有飯局聚會，但不頻繁，因為公費吃飯的機會不多，更不會一哄而去。吃飯時也不會使勁地勸酒，上班時太緊張，現在正好歇歇，品味美食，聊聊天，發發呆，他們吃飯的狀態有點小資。

雷：在國企中，人們對請客吃飯習以為常，有客人上門，到了吃飯時間就齊刷刷地吃一餐，約人談生意也習慣到飯局上搞妥。在付賬方式上，"與人方便，自己方便。""我請別人就應該為他付賬"，"人家請我應該他來付賬"都是天經地義的事情。

施：在請客問題上，外國人采取務實的態度，記得一個剛從國營企業加入外企的年輕人，在上班的頭幾天就發現一個奇怪的現象：客戶前來訪問，他的新加坡經理和客戶談話一直到午后差不多一點鐘，經理起身和客戶說再見。很容易看出客戶臉上的不悅，而那位經理老兄卻視而不見。年輕人問經理為什么不留下客戶吃午餐，經理大為驚奇地說："我為什么要請他吃飯?我們又沒有簽合同。"其實，這是一種"文化"。首先考慮自己的事情，中國人的看法是"自私"，而西方人的看法是"誠實和實際"。中西員工在一起就餐時，我們都很習慣用ＡＡ制的方式來各付各的賬，誰也不欠誰的，誰也不會吃虧，這樣大家才輕松。

福利

雷：我們單位原來每逢員工生日，會發５０元，說是給員工買蛋糕，后來不知什么原因，就半年發一次，財務拿個表讓你簽名，然后給你５０元，哦，別人還記得你６月份生日，而這時已經是１０月份了。我想這已經失去了初衷的意義了，會讓當事人覺得只是做表面功夫沒有一點真心誠意。它的執行者是那種多一事不如少一事的辦公室人員。

施：我們也有類似的福利，后勤人員直接買好蛋糕，突然給壽星一個驚喜，有時當事人都忘記了生日，面對這種禮遇會很感動，尤其是對于一些技術人員，平時工作比較呆板理性，這時也會感性起來。這有點作秀，但不會感到肉麻，這也有賴于一兩個很體貼很懂得調動情緒氣氛的高手，他們是人力資源部人員，以調動員工的積極性為己任。

計劃性

雷：我主張每個企業都要有自己的理念，有企業文化，有一套基本法，讓每一個入職的員工都能一目了然。但可惜的是，一個有二十多年歷史的企業，卻沒有一本員工手冊。記得有一個新員工問我企業的定位是什么時，我這個老員工不好意思地笑笑：我問誰去?這種模糊的管理讓人找不著北，談何實現目標，走對方向呢?

施：外企截然不同，規定與條例甚至讓你目不暇接，新員工一報到就會收到一份員工手冊，在員工手冊中，包括簽(續)約、工作規范、權益，如衣服如何穿、部門之間如何溝通，有建議如何向上級轉達，如何投訴等。

雷：我們也希望有工作計劃，但很粗，沒有長遠性，空洞，實行起來就很難了，也無法有效地檢查。

施：外企的計劃性很強，公司有公司的規劃，部門有部門的規劃，一年有一年的計劃，一個月有一個月的計劃，一周有一周的計劃，甚至每天都有計劃，看上去很煩瑣，但執行起來卻很清晰。當然這有一個可行性的問題，但不要緊，任何計劃都沒有完美的，只要完成７０％就是成功了。當規劃透明化，大家都知道目標，也明白完成的限期，努力有方向，邊做還可以邊修正邊完善，日子長了，就可以成為一種范本了。任何成就都是一天天積累下來的，有人說麥當勞最值錢的就是那本規劃書，這很有道理。我留意他們即使推銷一種食品，都有一個范本，先問顧客是不是買這個，不買，再推銷另一種，一二三點下來就完成整個過程了。這比那些沒有規范性的各式各樣的"游擊推銷"要來得有效。

薪酬

雷：我們無法清晰自己的工作量與薪酬如何掛鉤的，比如加班費是多少，出差有多少補貼，都猶抱琵琶半遮面，這樣，員工積極性必然大打折扣，企業管理尤其是薪酬制度處于黑箱作業的狀態，實際上是沒有信心或者缺乏合理的提薪管道或者有不可告人的隱憂。當員工感覺到不被企業信任時，又怎能信任企業而更加投入呢?當一個人不明白自己的利益何在時，他會失去努力的動力，盡管這種動力不是惟一的，但也是至關重要的。

施：在外企很清楚自己的薪水結構，它分三個部分，一是崗位工資，二是提成工資，根據你的工作量進行提成，三是年末的分紅，取決于企業的利潤多少。這種分配形式兼顧了三個方面，既有個人能力的評定，又激勵多勞多得，還有團體利益的捆綁。這樣，每個人都很努力，同時有很強的團隊意識。

表達

雷：中國人是一個含蓄和謙虛的民族，習慣了給別人提意見一定要婉轉，不然對方會不高興。當被別人夸贊的時候，一般的回答是："哪里哪里，我做得不好。"當問這個工作有人愿意承擔嗎?沒有人會率先站出來，他們都在等別人的反應。

施：有話直接說，這是西方人的溝通特點，他們會想，你不跟我說清楚，我怎么知道你的腦子里在想什么?為什么你對我有意見要叫別人提出來而不是直接和我講呢?你不信任我嗎?如果你說自己不行，他就可能認為你真的做得不好，而不認為你是在謙虛，因為他們對夸贊的回答是"謝謝"。所以，在外企工作，要學會直截了當但不魯莽地表達意見和提出問題，不然就會損失很多機會，造成很多誤會。

雷：中國有一句成語叫不恥下問，但事實上做到這一點并不容易，怕丟面子，怕被對方看不起，這種心理障礙使我們常常不懂裝懂，或者采用"鴕鳥"策略加以逃避。

施：在外企，如果你工作中出現任何棘手的問題，除了自己要積極想辦法去解決，也要讓外方經理知道你的難處和曾付出的努力，只顧自己埋頭苦干，不是與外方人員共事的明智方式。我有一位朋友，在一家外資ＩＴ企業工作，上班第一天，項目經理把包括他在內的７個工程師召集到一起，簡單說明了項目的內容與要求，然后每人分一塊模塊，要求半年之內各自完成設計。他坐到自己的工作臺前，拿著模塊與說明書左看右瞧，不知從何下手，又不好意思問經理。直到下班前，他才忐忑不安地問經理應該怎樣做。經理很坦然，耐心地教他。看著經理胸有成竹的樣子，他想："他為什么早不告訴我呢?"其實，經理是一個很隨和的人，以后，他碰到不懂的問題就常去問經理。一個月后，他要答謝經理，請經理吃一頓飯。經理也不客氣，幾杯下肚，經理的話也多了，"我剛工作時，每天要問經理一百遍。"不懂就問，不問是你吃虧，這是外企人的風格。克服假想，不要讓外方人員猜你是怎么想的，也不要去猜外方人員是怎么想的，而是直截了當問清楚對方的意圖，并坦陳己見，這對中國員工來講十分重要。