新流行：默默領導

所有看似平凡的決策，其實一點也不平凡。因為決策背后有復雜的動機，也有各種政治角力，長期成功需要步步為營。大部分困難而重要的問題，都不是由高層的英雄人物以迅速果斷的方法解決的，而是那些遠離聚光燈的默默領導人。

在不斷變動的新競爭時代，究竟需要什么樣的領導與決策?哈佛大學商學院教授約瑟夫·巴達拉科，在新著《默默領導》(ＬｅａｄｉｎｇＱｕｉｅｔｌｙ)中點出，英雄式領導的成就被盲目崇拜、夸大，但在快速變動的后工業時代，真正對世界造成影響的，是默默且嚴謹地執行出數百萬件瑣事的"默默領導人"，他們為組織、同事、自己，做出正確的事。

本文特別摘錄《默默領導》一書部分內容。

每種專業、每條人生的路上，都有偉大的領導者和英雄。大企業的創辦人和轉型者，重塑社會的政治領導人，冒著生命危險救人的消防隊員，我們視之為模范，歌頌他們的成就。我們覺得，他們就是領導人的真正典范。

但他們真的是典范嗎？我這么問，是因為我一生都在研究管理和領導。我觀察到，最實際的領導者，很少是英雄。這些人不是知名度很高的優勝者，也不想變成那樣的人。他們默默地、嚴謹地，為組織、為周遭的人、為自己，做正確的事。

我稱這些人為"默默領導人"。因為他們的成就，絕大部分來自于謙遜和自持。因為許多大問題，只能以持續的小努力來解決默默領導，雖然看來步履緩慢，卻常是讓組織和世界變得更好的最快方法。

領導的英雄觀點以金字塔的方式來看人。最頂端是偉人，他們擁有清楚且強有力的價值觀，能辨別是非。他們大膽行動，為了高貴的原因犧牲自己，為別人樹立典范，最后改變了世界。金字塔的底層，則是生命的旁觀者、逃避和懦夫。這些人是詩人埃羅奧和特(Ｔ．Ｓ．Ｅｌｉｏｔ)所說的"空心人"(ｈｏｌｌｏｗ ｍｅｎ)，害怕行動，自私自利，他們無法激勵別人，也改變不了任何事。

但多數人在多數時候，既不曾拯救世界，也不曾傷害世界。他們只是過自己的生活，做自己的工作，試著照顧周遭的人。

小努力解決大問題

思考一下著名醫生、諾貝爾和平獎得主史懷哲的觀點，從任何標準來看，他都是一個真正的英雄領導人。史懷哲在近３０歲時，放棄了兩條生涯路，一條是成為音樂家，另一條是成為神學家，這兩條路，都能帶給他舒適穩當且安全的生活。但他卻成為傳教醫生，終身奉獻給中非的病患。他那艱困、孤獨、有時危險的工作，讓他贏得１９５２年的諾貝爾和平獎。史懷哲將獎金拿來擴建醫院，并在那里工作直到９０歲死去。

史懷哲改變了許多生命，激勵了無數人。然而在他的自傳中，他卻提到何謂改變世界的偉人："人類追求理想的決心中，只有一小部分為人知。其余的力量，則必須處理很多瑣事。這些瑣事的總和，比那些被公眾表彰的人所做的事，更難上千倍。"

史懷哲要我們重新思考偉人在人類事務中所扮演的角色，他認為偉人所做的事，不過是"泡沫"，他贊揚"瑣事"。

史懷哲的觀點代表了在思考領導時一種截然不同的方式。讓我們看看２０世紀８０年代初期的泰諾(Ｔｙｌｅｎｏｌ)事件。１９８２年，有人在止痛藥泰諾膠囊里，加入氰化物，造成７個人死亡。強生公司的董事長詹姆斯·柏克（Ｊａｍｅｓ Ｂｕｒｋｅ)未曾卸責，他當機立斷，帶領公司渡過眼前的危機。他立即從市場上收回泰諾，損失幾百萬美元。強生公司迅速對泰諾膠囊加裝三層安全包裝，整個制藥業也跟進。柏克的做法，獲得極高的評價，并且當之無愧。

這個故事很戲劇化，也很振奮人心?然而，從史懷哲的觀點來看，這種故事卻很容易誤導我們。泰諾事件，是２０世紀８０年代強生公司負責領導的真實故事嗎？這段期間，公司的其他人都做些什么呢?幾千名生產泰諾膠囊、急救繃帶和其他產品的經理、主任和員工，難道都在享受美好的道德假期嗎?

答案顯然是否定的。就像其他組織的人一樣。他們每天都得處理生活和工作上的挑戰；確定他們所賣的產品是安全的、幫助同事解決個人問題、研發新藥和醫療設備，并確保員工得到公平的對待以及尊敬，強生公司的"非英雄"們并沒有獲得公司高層的資源和支持，卻日復一日，年復一年地做了這許多事。從最偉大的角度來看，他們所做的努力，讓這個世界變得更好。事實上，從史懷哲的觀點來看，他們的努力，本身就是偉大的。

從更寬的視野來看，每天多數的問題都需要領導來解決。這些狀況不具策略性，并不重要，也無須組織高層來解決。任何人在任何時間都可能面對這樣的挑戰。困難的抉擇在每天的生活里未曾間斷，而且相當復雜。

聚沙成塔改變世界

想象你翱翔在城市上空，將家庭、辦公室和其他建筑物的屋頂都掀起來，看看里頭在做什么：一對夫婦正在爭辯是否要將公公送到養老院；某間辦公室，兩位政府官員正在竊竊私語，討論某位長期雇員被謠傳侵占公款的調查案；醫院急診室主任正看著一張報表，想辦法避免單位所處理的貧窮病患量銳減的問題；銀行的財會人員剛發現一個嚴重的會計錯誤，他該向上級報告，引起組織里的混亂，還是置之不理?

每天都有很多實際的問題、例行公事和瑣事，乍看之下都只是小事。但近看之后，卻透露了別的訊息。表面上看來很普通的問題，可能非常混亂，復雜、模糊，而且重要。這些問題是真正的領導挑戰。

以財會人員的例子來說，還有什么比會計問題更實際，甚至更煩人的？一旦財會人員停下來，仔細審視，就會發現這問題并不容易，例如，為什么這樣的大問題總是會長期被忽視?一個令人沮喪的可能性，是管理高層想要文過飾非。將問題攤在陽光下，可能讓他的同事丟掉飯碗，并且讓銀行的客戶破產；但隱瞞問題卻可能違法，也違反財會人員的專業和正直感。

就像其他組織的人一樣，這個財會人員，所處理的正是一種棘手的、普遍的挑戰。舉例來說，當你沒有足夠的時間或資源來做你認為該做的事時，該怎么辦?如果做對的事得打破規則呢?如果情況模糊且不確定，你甚至不知道什么是對的?如果位高權重的人逼迫你去做錯的事呢?這些問題，都說明了每日領導以及負責范圍的復雜性。

這位財會人員做了對的事，但卻不是以英雄的方式。他找出揭露這個問題的方法，重新架構貸款，保住同事的工作，也避免危及自己的工作。他未曾以戲劇化或英雄的方式來完成這些事，他謹慎而且計劃周詳，他干練行事，保持敏銳，并且在做對的事時，繞過了許多銀行的規則。總之，他以特別的、非正統的、非常實用的思考和行動，來解決他的問題。

我對這種領導方式的了解，來自于對狀況核心的小心檢視，那些狀況通常是一個組織的經理人，面對了一個困難的道德挑戰，卻能以實際的、負責的方法來解決。我發現，在這些狀況中，個人很少采取大膽而勇敢的步驟。他們未曾標舉特別的價值，并慫恿一大群人來跟隨他們。他們也不太想犧牲自己。一開始的時候，他們通常不確定如何處理這些問題。

這些人謙遜且不喜歡出風頭。保持懷疑而且謹慎務實；他們沒什么魅力，沒什么權力，就傳統的方式來看，他們也不認為自己是領導者。他們三思而后行---耐心、小心、謹慎。

最后，他們會做出對的事，或者至少讓事情得到解決。他們以讓世界更好的方式，做出棘手的抉擇，應付艱難的情況。

這些需要耐心的、不迷人的、每天的努力，又代表什么呢?答案是，幾乎每件事情，大部分困難而重要的問題---不管是在組織內還是組織外，都不是由高層的人以迅速果斷的做法解決的，而是那些遠離聚光燈的人，透過小心翼翼、深思熱慮、小小的、實際的努力來完成的。總之，默默領導才是推動及改變世界的那雙手。