樹立“我并不比你強”領導風格

沃爾特　利普曼

領導并不等同于管理和控制。最重要的是，領導需要對實現組織的目標負全責。領導與管理和控制的區別正在于此。有些人必須對組織的長期成功負完全的責任。這項責任使領導與其他人區分開來，并賦予他或她在必要時進行干預的權力和義務。

許多企業的領導人正在親自實踐著這種領導方法。例如，美國硅圖公司的高級副總裁肯·科爾曼雖然并不大談特談授權，但他相信："人們有能力達到出乎我們意料的績效水平。"科爾曼最愛講一個英國酒店業主的故事。這位業主為了測試他手下的員工是否能夠在任意時間記住超過５０個人的姓名而進行了一項調查。通過調查，他發現，如果激勵手段適當，這些雇員能夠在規定時間內記住超過２００個人的姓名。從這件事科爾曼總結道：幾乎在任何事情上，經理們都可以毫不夸張地說"我的員工還能有更大的潛能"。

科爾曼幫助硅圖公司營造出一種能夠將領導與授權有機平衡的工作環境。在硅圖公司，人們能夠發揮自己的潛力，作為回報，員工們相信公司，并能將自己的能量與熱情灌注到為公司的工作中去。雖然在硅谷員工的平均周轉率為２５％，而硅圖公司的這一比率僅為７％。

為使員工能夠實現自己所有的潛能，科爾曼精心培養他們的技能和價值觀念，而這又反過來激發出員工對公司的熱情以及對公司的更強歸屬感。"熱情可以是你最強有力的武器。它能使你將不可能的事變為可能。當人們的工作熱情被釋放出來時，你的員工就會對工作精益求精，因為，他們知道這樣做完全是為他們自己。"

同時，組織有權期望雇員對工作的投入達到一個全新的水平。正如科爾曼所說的那樣："只有員工對工作真正投入，只有當他們明白對工作全身心投入才能獲得組織的認可，你才能創造出一個成功的組織。企業的目標高于一切，這是一個商業企業，而不是一所大學。"對工作的全身心投入必須是真實的。

為了平衡組織與個人的承諾，硅圖公司確立了可視的愿景。這一愿景是公司的每一個人都能看清的。另外，公司也向個人提供了實現這一愿景的舞臺。正如科爾曼所說："你必須容忍別人采用與你不一樣的方式來達到這一愿景。"英國天然氣公司管道運輸與天然氣存儲事業部（這是英國天然氣公司最賺錢的一個事業部）的董事總經理哈里·莫里森與科爾曼一樣深知新的領導方式的重要性，而他卻采取了與科爾曼截然不同的方法，也同樣取得了很好的結果。他將自己坐落在倫敦市郊泰晤士河畔一個靜謐寬敞的工作間中的辦公室遷到了英國北部伯明翰附近的索利哈爾，這個新的辦公地點喧囂忙碌，莫里森也與下屬一樣在開放的工作間中辦公。這項措施并不是一項公關舉措，實際上，莫里森明白他必須根除在過去阻礙英國天然氣公司進步的官僚等級傳統。取消私人辦公室的舉措向全體員工發出了一個明確的信息：內部溝通的藩籬正在被拆除。

僅僅在三年以前，英國天然氣公司還是一家有著濃厚官僚意識、發展緩慢（還有人將其稱為半死不活）的公用事業公司。在公司的最高行政人員與最底層員工（用莫里森的話說，就是那些"大街上挖溝的家伙"）之間有多達１３個的管理與監督層級。面對嚴峻的競爭挑戰，英國天然氣公司開始實行了一項旨在使公司重新贏得競爭力的機構重組計劃。公司將原有的按地區劃分的１２個業務單位重組為５個全國性的事業部，并使公司成為一家基于業務過程的嶄新公司。

但真正使大家感興趣的是莫里森使本部門成為全公司盈利最高的事業部的領導風格。他懂得若想成功平衡領導／授權之間的矛盾悖論就必須采用一種深植于思想意識中的"我并不比你強"的領導風格。他與下屬一樣活躍在業務第一線，通過充分發揮領導作用而更好地實現授權。他勇于對上司的做法提出質疑，同時，也樂于聽取一線員工的聲音。這樣的行為向他所領導部門的員工們傳達出一個明確的信息，即他們能夠通過將自己的理念付諸現實而使部門的業績更上一層樓。