走過ＰＣ的冬天

PC已是20年，然而TCL電腦還是一個3歲的孩童。我們在切入之時，行業競爭已非常激烈，毛利空間已很狹小。但“生于憂患、死于安樂”，身邊的許多例子莫不如是。很多企業在高毛利時建起了看似宏偉、眩目的大廈，一旦利潤急下便不堪一擊，旋即被摧毀。家電行業近年經歷了空前的價格大戰，利潤空間急轉而下，長虹、康佳等“巨頭”無不引發企業內部的地震，進而虧損，不復昔日的輝煌。

2001年，IT的寒冬不期而至。當我們在經歷寒冬時，構筑自己的管理系統，加強自己的獲利能力，打造自己的競爭優勢，我們勢必能獲得最強健的體能，為未來的發展打下堅實的基礎。

決策需要理性

幾年前，一批歸國學子創建了亞信公司。他們的毛利達50%以上（甚至100%），如此的高毛利，加上一批高學歷、高素質的科研人員，企業沒有理由不賺錢。然而他們竟然虧損了。看來毛利的高低與賺錢與否并沒有必然聯系。沃爾瑪以低毛利做到了全球最大，這已是不爭的事實。企業需要經營，高毛利卻不賺錢，亞信的創業者們只專注于追求技術的完美，他們缺乏的是一個理性、穩健的決策支持系統。

在TCL電腦公司也有這種影子。我們并不缺乏對市場目標、市場地位的把握，不缺乏敏銳度和魄力，但在追求目標的過程中，對企業整體的理性分析是不夠的。我希望從我做起，帶動所有成員，理性、穩健地經營我們的企業。在做決策時，魄力、前瞻和勇氣絕不可少，但注入理性和穩健，會更成熟一些。所以從2001年9月1日起，我們的產品經理都要對其負責的產品線做出產品損益分析；總經理辦公會要將各階段財務分析列入議題；事業部的重要會議要對財務報表進行討論……我們的經營活動本身，注入了對由財務系統支撐的決策系統的分析。

企業一定要掙錢、要有造血功能。我們不能只追求轟轟烈烈卻沒有自我增長能力的企業，沒有造血功能的企業是長久不了的，而強勁的造血能力是一個理性、穩健的決策系統所造就的。表面光鮮卻轟然倒地的例子太多了，愛多、秦池……無不是熱熱鬧鬧、紅極一時，然而缺乏一種理性的戰略思考，非理性的決策使企業跌入萬劫不復之中。

2001年我們把P4作為公司最重要的一件事，形成了在P4的產業勢能優勢。從理性的角度看，我們選擇P4，是要引領這個產業的潮流，樹立在這個行業中的地位；當我們解決了“買得起”的問題，要迅速轉入“用得好”管理的重心。所有人都在關注P4，然而由于一些廠商一直以“價格”為噱頭，一些惡意的炒作和個別廠商過激的做法，整個產業陷入價格戰的泥潭，P4似乎成為“低價”的代名詞。如果我們再沉迷于價格的泥潭，盲目應對或跟隨，將陷入不可自拔的境地。

所有的決策不可能百分百正確，任何一個決策都帶有風險，所以決策需要膽識和果敢，但只有膽識是不夠的，一定要注入理性，通過財務系統的分析，做出理性的決策，只有這樣的決策，才能使企業獲得長壽的可能。

決策重心在一線

在這樣一個快速變化的產業中，公司運營有“家中事”和“外面事”，相對來說，“家里的事”處理和控制起來相對容易一些，而外面的事如產業環境的變化、經銷渠道的變化、市場需求的變化等有很多未知的因素。所以公司決策的重心不能只在公司本部，一定要放在一線。我提醒并要求各級管理人員都要到一線去，了解我們的市場、看看我們的同行、看看我們的渠道、拜訪我們的商家……在前方有很多體會是我們坐在家里感覺不到的，如果沒有到一線的體驗，后臺的決策難免有失偏頗。我們決策的重心要在一線。

有一件事對我的觸動很大。2001年研發部開發的無盤WIN98技術，前不久，INTEL高層前來洽談購買我們的這項技術。一個掌握著世界頂尖級技術的公司購買我們的技術，榮耀之余，我們是否想過他們何以知道這項技術？與我們研發部打交道的是他們末端的工作人員，正是這一線的工作人員判斷這項技術對于他們意義非常，才有了高層的購買決定。在我與INTEL高層因此事交流的時候，他們證實了這一點：決策的重心在一線。

在我們的銷售前端，我們的業務人員會更多地了解市場需求的信息，我們必須讓這種來自于基層的聲音得到足夠的關注，而不是在各級管理層中被扼殺。一個組織一旦無視或漠視基層的聲音，將是一個病態的組織，它將岌岌可危。惟有重視一線、走進一線，才能為我們的前方做出真正的支持。

危機與速度

中國的漢字可把“危機”拆成“危險”和“機遇”。涉足PC的3年多來，我們經歷的危險和機遇很多，如1999年的平價電腦，2000年的機構重組，ERP的運行，2001年的P4選擇，2001年產業遭遇的寒冬……無不是機遇與風險共存。今天IT的寒冬，也可以說是一種機遇，它使我們的組織進一步瘦身、使我們的決策系統更加穩健。

漢字“速度”同樣可拆成“迅速”+“適度”。我們在前期經常談“以速度抗擊規模”，強調的都是“迅速”的問題，而今天所提的“適度”，和穩健的決策是相一致的。

我們在做出任何一項決策時，都要從整體上考慮。2001年P4大戰，有的廠商打出很不理性的低價，我們要怎樣應對？是否得跟進打出更低的價格？如果打出更低價格對品牌和企業意味著什么？是否可得到持續性發展？德魯克曾舉過一個例子，裝著半杯水的杯子，有人看到的是半滿、有人看到的是半空，而我們要看杯子的全貌，所以管理和決策，要從全局考慮問題。從渠道來說，要求的是銷量；而從管理系統來說，要求的是獲利，其實從根本點上二者并不矛盾。管理作為一門藝術更多的是強調適度和恰如其分。誠然，速度是組織發展的原因，但“適度”在“迅速”中必須注入和加強。

2001年P4策略中我們運用了價格戰，在這里我希望公司上下都有一個共識：價格戰只是我們階段性的戰術，而非我們的戰略。TCL從其品牌定位和企業本身來說，是不宜把價格作為長期策略的。

走過冬天

做企業最難做的是“舍”。“得”是一種天生心理，誰都想“得”，只有“舍”是最難的。但企業又必須綜合自身的能力，給自己設“限”，即該做什么、不做什么。如果什么領域都做，很可能什么都做不好；應專注于某個領域使之保持第一或唯一。TCL電腦也要評估自己、給自己定位，綜合自己的實力、集團資源、產業資源，給自己設“限”。

當然PC不是我們的唯一，我們會做產業的延伸，如無線、移動、寬帶等，正如聯想“碗里的、鍋里的、田里的”理論，這里姑且不論。

單純就PC而言，我們要建立起家用電腦的全面競爭優勢。我們不能跟對手們在任何領域都去拼，而是要設“限”—在教育和中小企業這個特定的領域里，建立自己的競爭優勢。這兩個行業在商用機總量的比重占到了一半以上，其增長速度也是最快的。只有適當地設限，找準自己的定位，在相應的領域內建立自己的競爭優勢和產品附加值，才能從根本上改變競爭態勢。

“我們是誰？我們要干什么？”我們要有自己的主軸，對外面的變化保持應對，做可持續性的積累，而非“兵來將擋、水來土掩”。明天我們要成為家用領域的領袖、在商用特定領域有自己的優勢，我們各級管理人員、賣場、終端導購等在應對紛繁復雜的市場時，不要忘了主軸，不要忘了為下一步做積累。再困難也要為明天做積累。

如果說今天的產業局面猶如非洲草原上的生物鏈，獸中之王獅子吃剩的食物被野狗爭食；如果說今天的TCL電腦尚屬于“野狗”，那么，我們要獻身于一個理想，就是通過一步一步的努力去迎來做“獅子”、“老虎”，做“王”的那一天！

我們期待著，走過PC的冬天。