打造中國的跨國公司

打造中國的跨國公司跨國經營—序幕拉開

幾年前，當海爾到美國辦分公司、建工廠時，國內的媒體都趨之若鶩，幾乎所有的人都認定，海爾是中國少有的一家如此大膽地踏上美國土地的中國企業。

可實際上，中國企業跨國經營的序幕早在海爾到美國之前已經開啟。而當海爾真正把人們的目光吸引到這個舞臺時，人們開始對正在上演的好戲產生興趣。中國家電業也因為海爾的“出走”看到了發展的另一條道路—走向海外。

康佳將其品牌的電視機銷售到了美國，并在墨西哥設廠；TCL在越南和印度與當地廠商合資辦廠；創維在墨西哥和土耳其設立了生產基地；四川長虹在俄羅斯、墨西哥和印尼合資辦廠……

家電企業的紛紛“出走”預示著中國企業跨國經營的高潮正在涌來。

中國加入WTO之后，將會推動這股浪潮以更快的速度前進，從事跨國經營將是中國企業在全球化的世界經濟中生存和發展的必然選擇。

比較優勢何在？

康佳、TCL、創維等家電企業跨出國門的實踐只代表了中國企業跨國經營的某種方式—選擇在相對于中國落后的發展中國家進行投資，由于中國企業的管理和技術相對先進，而且這些國家的勞動力成本又比國內低，對于中國的生產制造型企業而言，這不失為一種明智的跨國方式。

廣州卷煙一廠（以下簡稱廣一廠）在柬埔寨的投資成功對于這一模式無疑是一個極好的注腳。廣一廠對于柬埔寨威尼頓公司的最初投入不過是幾臺二手設備以及為數不多的資金。但隨著柬埔寨卷煙市場的打開，威尼頓公司卷煙的產、銷量每年平均增長50%以上。而實際上，威尼頓作為一家有規模配套的卷煙生產企業也是到2000年才基本成形。

對于像廣一廠這樣的中小型企業而言，跨國經營能否成功很大程度上取決于投資地區的選擇?！罢乙粋€比我們相對落后的國家，在這樣的國家，我們的管理、所掌握的技術以及資金都是我們的優勢所在。”當我們在國內面臨世界級跨國公司的進入時，這一切都是我們的弱勢。但我們畢竟也經受了改革開放20年所帶來的各種觀念以及技術創新的洗禮。在積累了一定的經驗后，當我們也走出國門去參與國際競爭時，顯然，比我們相對落后的發展中國家是我們首選。

選擇OEM？

也許格蘭仕的OEM之路對于中國的制造業而言，其借鑒意義更為廣泛。

1997年的亞洲金融危機給格蘭仕進軍歐美市場提供了一個絕好的機會。昔日在歐美家電市場上呼風喚雨的日本和韓國的家電企業由于國內經濟受到重大創傷，聲音變得微弱。韓國的家電企業為了盡快回籠資金，不惜將生產的家電產品低價銷往歐美市場，結果遭到歐美國家的反傾銷調查。而日本則陷于衰退。格蘭仕的機會來了！

格蘭仕初入國際市場就搶占了20%的市場份額?？绯鰢T的第一步很成功。然而，第二步該怎么走？做自有品牌？還是做OEM？

“品牌？那都是靠‘金子’堆起來的！格蘭仕不過是一家中國的民營企業，雖然在國內還能數得上，可在世界范圍內，我們不過是一家小企業罷了，哪有錢自己做品牌？”于是格蘭仕決定做OEM。

面對格蘭仕的成本優勢，歐美企業撐不往了，紛紛前來尋求合作。原來在歐美生產的成本為每臺800元的微波爐到了格蘭仕這里變成了400元一臺。如此誘人的低成本，誰都會動心。于是，格蘭仕提出條件：把你們的生產線全部搬到我們這里來！我們為你們生產產品，但生產線的支配權由我們掌握。格蘭仕如法炮制，微波爐的重要零部件—變壓器的生產線，也從日本搬到了順德。格蘭仕所有廠房中的微波爐生產設備幾乎全部是從國外搬回來的，而格蘭仕的OEM合作伙伴由最初的幾十家迅速增至200多家。

有專家認為，格蘭仕的OEM模式與傳統相比有了一定的突破。傳統的OEM是對方提供品牌或原料進行加工，而格蘭仕不僅要品牌，還要他們的設備。

格蘭仕副總裁俞堯昌在說到與歐美企業合作時給記者畫了這樣一個圖：順勢而下的階梯上，順次排列著歐美、日本、韓國、中國。階梯的高低代表了各國（地區）在家電領域的總體水平，中國居于最低一級。歐美企業擁有一流的銷售網絡和一流的品牌，占領的是一流的市場；中國企業擁有一流的成本，卻無法進入國際市場參與競爭。而歐美與中國同樣面臨著日本和韓國企業的市場擠壓。

把歐美企業一流的銷售網絡和一流的品牌與中國企業一流的成本相結合，無疑是最優組合。格蘭仕在國際上的聲望也因為這樣的組合而狠狠地提了一把。市場數據顯示格蘭仕在國外市場的占有率已達到1/3。

然而，格蘭仕的OEM之路仍有其弱點。成本優勢一直是中國制造業最具競爭力的比較優勢，可是像格蘭仕這樣以規模取勝的生產型企業，一旦在我國的勞動力成本上升之后，競爭優勢就會迅速喪失。格蘭仕現在是全球的微波爐制造中心，是作為別人的生產車間而存在，這種低成本的擴張模式對于格蘭仕這樣一家正處于成長期的企業而言還是適合的。但是，隨著中國的入世，世界上許多跨國企業的生產制造中心也會移到中國來，中國作為世界生產制造中心的角色正在變成現實，國內的勞動力成本也會因此而上升。也許5年內格蘭仕的這種發展策略還不會有問題，但是在8-10年后呢？

艱苦的品牌之路

說起中國在國際市場上打造自有品牌的企業，海爾仍然是第一個進入我們視野的。但是，在國際市場上，尤其在歐美這樣的高端市場，以品牌參與競爭需要的不僅僅是勇氣，還有大筆的資金。但是，我們仍然有另一條出路：將產品放在國際市場上銷售，以優質的品質和服務來贏得消費者，進而把品牌打響。但這需要時間。

一家中國民營企業——萬向集團卻別有路徑。萬向的跨國之路最早可追溯到1984年。美國舍勒公司在1983年的秋交會上看中了放在角落中的萬向節。次年，該公司亞洲經銷處的多伊爾先生和鍛造公司經理奧東尼爾先生帶著檢測的儀器來到萬向節廠，考察嚴格甚至近乎挑剔。當天下午，向美國出口萬向節3萬套的合同書就在萬向簡陋的辦公室里草簽了。從此，萬向節作為萬向集團的先行者飄洋過海，出現在美國，然后是歐洲，然后是南美……

可是，在歐美等汽車零部件銷售業已相當成熟甚至處于過度競爭的市場，萬向只能在汽車維修市場徘徊，無法進入國際主流的主機配套市場。通用、福特……都是萬向夢寐以求的合作對象。如果能夠為這些國際一流的主機廠配套，萬向的國際地位將有一次極大的提升。

萬向第一次進入通用的視野是1995年，這已經是萬向美國公司注冊成立的兩年后?！板X潮”牌萬向節在泛美市場已經有了一定的名氣。然而面對通用這樣的跨國集團，萬向離他們的要求顯然還是遠了些。QS9000質保體系就是萬向進入國際一流主機配套的“死結”所在。這是汽車行業的最高國際標準。當時國內還沒有一家企業能夠有此殊榮。

通用要求，必須在一年之內通過QS9000標準認證。這一年中，萬向的廠房里，天天都是燈火通明，所有的員工一個個過關。用他們自己的話來說，QS9000是萬向的一次大革命。它也是進入國際市場的通行證。1997年8月中旬，萬向美國公司接到通用公司發來的訂單。通用的大門打開了，福特的大門也敞開了?！叭f向制造”開始在國外的汽車行業叫響名聲。

萬向美國公司還運用資本運作的方式，收購了多家與萬向能夠形成優勢互補的企業。2001年8月底成功收購的UAI公司將給萬向帶來一系列深刻的變化。魯冠球曾經提出，萬向不僅要建立一個全球的銷售體系，還要建立全球性生產體系。萬向收購UAI公司后，“萬向制造”將不僅僅在中國制造，還將在美國進行生產。而且UAI的技術水平將帶動國內的技術發展。

同時，UAI是美國Nasdaq的上市公司。萬向擁有UAI原始持有股份的50%，因此也擁有公司的第一否決權、新股發行權、反稀釋權、兼并否決權等權力。這意味著，萬向美國公司已開始介入美國的資本市場。這對于一家中國企業實現跨國經營是極其重要的一步。

2000年4月，萬向還成功收購了萬向進入國際市場的“領路人”—美國舍勒公司的品牌、技術專利與市場。舍勒公司曾經是美國汽車維修市場上三大零部件供應商之一，將其收入麾下后，萬向得以在已瓜分完畢的全球汽車零配件市場打開缺口。

萬向美國公司運用資本運作的方式實現了企業規模和實力的擴張。幾大收購案，解決了萬向在歐美市場面臨的許多問題，如市場進入問題，銷售網絡的問題，以及提升國內生產企業的技術與國際接軌的問題……

資本運作對于中國企業而言雖不是什么新鮮事物，但是國內并沒有幾家能夠把資本運作如此熟練地運用于企業自身的擴張和發展上。實際上，對于國際大企業而言，如此小規模的資本運作不過是小菜一碟。收購、并購早已是國際上通行的企業擴張或戰略轉變的模式，并且還是跨國企業進入別國市場的一種便捷的途徑。從這個意義上講，萬向的擴張模式正在逼近國際通行的規則。

萬向的品牌之路比海爾要順利得多。一方面由于萬向所生產的是中間產品—汽車零部件，而海爾生產的是最終消費品。中間產品的銷售更多地是依靠廠商的大批采購；而最終產品大部分需要企業自建銷售網絡實行零售。另一方面，萬向品牌在國際上的聲譽經歷了近20年在國際市場上的“打滾”，而萬向的海外并購無形中也提升了萬向在歐美市場的知名度。

海爾在進入美國市場之初就是大手筆的運作，門店開了不少，廣告也不斷在投放，但就總體而言，海爾的這些投入并沒有獲得太大的收益。實際上，對于大多數仍處于成長階段，資金明顯不足的中國企業，直接以品牌打入國際市場難度不小。海爾的勇氣可嘉，但其所面臨的風險卻是不可低估的。

在路上

長期以來，中國經濟發展的思路是注重貿易，而忽略海外投資。這樣就使東南亞許多國家可以比較從容地對付“中國這只大象”?，F在這一切都在改變。

世界上已基本形成一個概念：中國將成為世界的生產制造中心?？墒牵a加工型企業在中國跨國經營的結構中僅占12%的比例，這顯然與實際的發展情況相差甚遠。就目前而言，大多數具備“走出去”參與競爭能力的都是非國有企業，對于這些企業的跨國投資，國家的政策支持明顯不夠。但另一方面，對于國有企業的跨國投資，國家或者地方卻能給予許多方便。然而，在講究市場經濟的國際市場上，中國國有企業的海外淘金之路并不順利。

海爾對于自己的性質界定是這樣的：與其說是國營企業，不如說是“合作”型企業。一位外國學者認為，“這是一個重要的問題，這牽涉到經營的動機和決策，歸根到底，要向投資者負責。這涉及企業是否能走向世界的問題。而在中國，你往往不知道誰才是真正的操縱者?！弊璧K“走出去”的還有管理，中山大學嶺南學院的俞世友教授認為，中國企業當前最重要的是跟上國外的管理方法和觀念。

中國現在仍是吸引外資的大國，實際外資累計已經突破3500億美元，占全球跨國直接投資的總量5%強;但中國也是跨國經營的小國，根據中國政府統計，目前跨國投資總額只有76億美元，占全球對外投資總量的0.1%。按有關國際組織統計，我國至1999年底對外投資總額為256億美元，也僅占全球的0.5%。這實際上已經基本表明了中國在全球跨國投資流動中的地位，中國的跨國投資也就剛剛開始。