衛(wèi)留成：“上市后我的壓力非常大”

衛(wèi)留成：“上市后我的壓力非常大”

最近由亞洲權(quán)威金融及投資管理雜志《Asia money》進(jìn)行的2001年度亞洲最佳管理公司評選活動中，中海油名列中國最佳管理公司榜首，成為2001年投資機構(gòu)以及個人投資者最為青睞的中國上市企業(yè)。雖然主營業(yè)務(wù)已經(jīng)上市，但中國海洋石油總公司采取的依然是非常積極的內(nèi)外戰(zhàn)略部署。

中海油的表現(xiàn)無疑使中海油成為國企中的“另類”。同中國許多大型國有企業(yè)負(fù)責(zé)人一樣，衛(wèi)留成自中國石油學(xué)院畢業(yè)后，從工程師做起，一步步地走到了中國海洋石油總公司總經(jīng)理的位置。衛(wèi)的務(wù)實與坦誠折射出的正是信奉著傳統(tǒng)中國價值觀的60年代大學(xué)生在掌握了西方先進(jìn)科學(xué)技術(shù)與管理經(jīng)驗后所表現(xiàn)出的務(wù)實求真以及樂于奉獻(xiàn)的精神。

《南風(fēng)窗》：中海油在上市以后采取的戰(zhàn)略部署是不是表明，中海油總公司將從一個純粹的上游勘探開發(fā)公司轉(zhuǎn)變成一個綜合性清潔能源集團？

衛(wèi)留成：未來中海油的架構(gòu)已經(jīng)比較清晰，總公司向清潔能源公司發(fā)展，上市的海油有限保持一個單純的勘探開發(fā)性公司。3年后，重組的3個專業(yè)公司分別在海內(nèi)外上市，海南的化學(xué)公司上A股，包括已在紐約和香港上市的海油有限，共5個獨立的上市公司；還有至今全國最大的合營公司—中海油殼牌石化公司和廣東LNG合營公司。

《南風(fēng)窗》：這樣的架構(gòu)是基于什么樣的出發(fā)點呢？

衛(wèi)留成：這樣的架構(gòu)是基于兩方面的考慮：第一，加入WTO后面臨的國際競爭。對中國的企業(yè)來說，最嚴(yán)重的挑戰(zhàn)還不在于目前的技術(shù)，而在于體制和機制。如果這些不能和國際經(jīng)濟接軌，那么它在國際競爭中就沒有同等的競爭地位。上市最重要的是從體制、產(chǎn)權(quán)改革入手，用產(chǎn)權(quán)改革來帶動機制的轉(zhuǎn)換，增加公司的透明度，促進(jìn)它管理的規(guī)范化，從而為長期的發(fā)展增加活力。另外，國際上大的石油公司架構(gòu)基本上都是這個樣子，母公司負(fù)責(zé)宏觀戰(zhàn)略、長期發(fā)展、資本運營，不管生產(chǎn)等具體的業(yè)務(wù)。具體的業(yè)務(wù)由下面的分公司、子公司負(fù)責(zé)，這樣層次非常清楚，有利于企業(yè)的長期發(fā)展。

《南風(fēng)窗》：在市場經(jīng)濟中，國有企業(yè)是否要通過資本的手段實現(xiàn)國有資產(chǎn)的保值增值？人們對中海油在資本市場上的表現(xiàn)印象很深。

衛(wèi)留成：這是一個非常重要的觀念。在現(xiàn)代市場經(jīng)濟的條件下，做好主業(yè)是企業(yè)的基礎(chǔ)，我們的核心產(chǎn)業(yè)是勘探開發(fā);但是光靠核心產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，它基本是個原始的資本積累的過程，比較慢的過程。如果把資本運營的手段加進(jìn)去，通過上市和并購這兩個重要手段，就可以實現(xiàn)企業(yè)跨躍式、高質(zhì)量的發(fā)展。

石油產(chǎn)業(yè)非常典型，最近3年，世界上14個大的石油公司通過合并、并購，縮減到6個。我們認(rèn)真研究了以后認(rèn)為，搞好基礎(chǔ)主業(yè)是一個平臺，在這個基礎(chǔ)上，通過上市和并購實現(xiàn)企業(yè)的跨躍式發(fā)展，提高企業(yè)的競爭能力，實現(xiàn)國有資產(chǎn)的保值增值。

《南風(fēng)窗》：中國海洋石油總公司在國企中被認(rèn)為最具國際化、和國際慣例最為接軌的公司，您認(rèn)為中國公司的管理和西方企業(yè)的管理有什么不同？

衛(wèi)留成：區(qū)別還是很大的。一，在產(chǎn)權(quán)是否清晰的問題上，看起來我們的產(chǎn)權(quán)是清晰的，原來是百分百的國有獨資企業(yè)，但所有者不到位，幾乎所有的政府主管部門都可以實行所有者的權(quán)利。而反觀西方公司，它的所有者很多，但卻很到位。上市后我的壓力非常大，每季度、每半年都要對投資者公布業(yè)績，看似沒人管，但整天有眼睛在盯著你。第二，西方公司的監(jiān)督較強。我們的監(jiān)督也很多，但國有企業(yè)的那么多問題為什么查不出來呢？而西方公司沒有監(jiān)事會也沒有各種各樣的檢查組，但這種監(jiān)督無處不有，無時不在。第三，決策架構(gòu)和決策程序上差別特別大，國外大公司的決策程序非常嚴(yán)謹(jǐn)和科學(xué)，不是拍腦袋。一些大的決策都是經(jīng)過長期的、多方面的調(diào)研和評價，經(jīng)過第三方咨詢，非常公正和可靠。

海洋石油雖然是國企，但有著比較完善、嚴(yán)格的決策程序，以及與這套程序相適應(yīng)的資金的集中管理和預(yù)算和計劃管理，因此我們投資的所有項目都沒有虧損的。

《南風(fēng)窗》：作為一個國有企業(yè)的管理者，和民營企業(yè)的管理者，應(yīng)該有哪些不同？

衛(wèi)留成：大型國有企業(yè)的管理者應(yīng)該有更寬廣的視野、更好的事業(yè)心和更強的駕馭市場和管理大型企業(yè)的能力。因為一般說來，國有企業(yè)的資產(chǎn)量要比民營企業(yè)的更大，在國民經(jīng)濟中發(fā)揮的作用重要得多。為什么很多時候顯示出許多民營企業(yè)發(fā)展速度很快，表現(xiàn)出很多競爭的活力？我覺得關(guān)鍵問題在于機制，如果企業(yè)機制的問題解決好，大型國有企業(yè)會更有活力，競爭力會更強。

《南風(fēng)窗》：您對國有企業(yè)在經(jīng)濟中的前景還是很有信心，您認(rèn)為國有企業(yè)在體制和機制上還要做出哪些突破才能使國有企業(yè)的發(fā)展步入一個更好的發(fā)展軌跡？

衛(wèi)留成：我確實對國有經(jīng)濟比較有信心，海洋石油的實踐說明只要有好的機制，好的管理，國有企業(yè)同樣可以在國際競爭中、國內(nèi)競爭中立于不敗之地。現(xiàn)在確實有一些事情對國有企業(yè)參與國際競爭有一定負(fù)面的影響、有些束縛。比如說投融資的機制或程序。第二個是分配制度。企業(yè)的分配制度長期由政府某個部門來管，限定它的總額，限定它的比例，在長遠(yuǎn)來講不利于企業(yè)的發(fā)展。市場競爭本質(zhì)上是人才的競爭，特別是加入WTO后，現(xiàn)在海洋石油有一大批優(yōu)秀的管理人才，但如果不進(jìn)行改革，這些人才就會流到競爭對手去，后果不堪設(shè)想。我覺得這兩項是影響企業(yè)參與國際競爭的最大的問題。