財富新勢力　他們能接班嗎？

龍　陌　老　猜

去年以來，隨著民營企業的上市，億萬富翁像雨后春筍一樣出現在中國的田野上，順便也把家族企業這個話題帶上了蕓蕓大眾的餐桌。無論是普通百姓還是經濟觀察家，似乎都比那些富翁更關心他們的錢袋：希望集團能希望多久？太太藥業能香火傳承嗎？那些叱咤一方的創業者到底有沒有一個像樣的接班人？他們能不能把家族企業的大旗一代一代地扛下去？這樣的思索顯然比考察劉德華的歲數和破解章子怡的男友之謎要有趣得多，當然，也復雜和困難得多。

安達信與Mass Mutual公司1997年聯合進行的一項調查表明：到2002年底僅美國就有43%的家族企業都將面臨老一輩創業者或守業者對下一代的權力交接問題。一些經濟學家也指出，一個全球性的家族企業“接班時代”已經到來，這將是歷史上規模最大的財富遷移運動。遺憾的是，在財富轉移過程中，這些企業正處在最脆弱的時刻。

這樣的論斷是否適宜解讀中國家族企業尚難定論，因為說不清道不白的“國情”從來就不曾以格式化方案所能了斷的，但在權力和財富向下一代轉移進程中，企業如同處于蛻變中蛾子一般，充滿著諸多危險的變數，卻是人所共知的，其固有的特性亦因此得以彰顯或暴露，所面對的挑戰和風險也就一并聚齊。

因此，當我們把處于這一時期8家頗具代表性的家族企業作一橫切剖析時，驚人地看到了家族企業所必須直面的風險和挑戰。

挑戰之一：職業經理人階層發育不良

看過《大宅門》的人，對家族式管理的“豐功偉績”是體會頗深的。那部觀念陳腐的長篇電視劇簡直就是一曲家族企業的頌歌。而追捧電視劇的觀眾人數之眾，也生動地說明，絕大多數中國老百姓都認同家族企業的世襲制度、人治模式和權謀之術。子承父業的文化經過千百年來的積淀，成為肥水不流外人田的深層心理，它絲毫沒有被幾十年的公有制實踐所洗刷，反而充當了家族企業存在的傳統根基。從另外一方面看，幾乎所有的鄉鎮企業都是時勢的產物，都是在政策的春風中發芽的，在打擦邊球的過程中壯大的。這種灰色成就，使企業家必須嚴格控制內部高級管理人員對于企業的忠誠度，防止內部人告狀，從而引起政府管制介入的情況，因而以家族忠誠為紐帶的企業家族化經營無疑是一種安全的選擇。

無論考察哪一個家族企業，幾乎都能得出同樣的結論：它的成功，從來就不是得益于現代企業制度，而是得益于創業者的膽量和運氣，這就給“世襲罔替”帶來了歷史的合理解釋。

此外，職業經理人這個階層的不發育，信用經濟的不完善和法制的不健全，民營企業特有的“野外生存”環境，也迫使家族企業不敢倚重外人，尤其不敢過分重用太有能力的外人。去年曾經炒得沸沸揚揚的王惟尊事件，不惟職業經理人的悲哀，也是企業家的悲哀。

是以，家族企業在目前情況下，縱有敞開胸懷的心境，也不得不對“非我族類其心必異”的古訓有杯弓蛇影的驚覺。

尹家父子：家族成員最可靠

外面人沒法信

作為力帆集團的董事長，尹明善覺得這樣的處事方法有著太多的理由。“中國職業經理人的道德成問題。”尹明善一說起這點就特別激動：“這些人不懂得怎樣尊重老板的利益，他們中許多人都是在其位不謀其政，一天到晚總想著出去當老板。”

對他來說，最難以容忍的是所謂“職業經理人”的操守，因為在保護自身的商業機密和知識產權方面，尹明善曾吃過大虧。“讓一個外人掌握企業的技術核心機密，很危險！我們不能寄希望于某個人的道德水準，這很容易對企業造成傷害。對此我國的法律并沒有明文的規定限制，現在的情況是：商業機密拿出去是正常的，不拿出去反而不正常。所以我認為在現階段企業只有靠家族才能保持穩定，畢竟家人背叛的可能性小，穩定的成本比較低。”

“中國職業經理這樣做，不是一個人的問題，他讓整個中國的企業長不大。”尹明善老調重提了。他反問道：“如果你是老板，底下的人那么搞你一手，你的企業如何做大？”

宗族是家族企業的資源，家族成員是一個不動產和隨處可取的可靠資源——之所以如此，是因為容易從家族成員處獲得信任，獲得資金以及經驗，甚至還有一些相當的無償付出——盡管這些付出中有些后來成為了家族企業內部利益糾紛的因由。

“對于人們所說的家族制啊，夫妻店啊什么的，我沒什么可羞愧的。”顯然，尹明善覺得這樣挺好。“我還要忠告中國的企業界，最好把自己的錢袋捂緊一點。大家別那么傻，想著摒棄家族制，早著呢，除了苦苦打拼之外，我們真的需要法律和道德的支持。”

既然如此，兒子尹喜地成為接班人也就理所當然了。而尹喜地本人倒也冷靜，直接地指出：民營企業最大的缺陷往往也是家族式管理方式造成的。他認為中國的民營企業中到處存在著任人惟親，疏于管理的現象。但是說歸說，和他老爸的看法一致，尹家父子都是家族企業的維護者。“職業經理人拎著商業機密跑到另一公司上任的事，對企業家是個悲哀，對中國企業發展也是一個悲哀。”尹喜地說，“無論從經營機制還是管理方式，家族企業在中國現階段的存在都是可能和必要的。如果把眼界放開，你會發現家族企業的存在是普遍的，比如日本的松下集團，泰國的正大集團，美國的杜邦，不都是家族企業嗎？我估計中國的家族企業制度還會延續50年。”面對目下的現實，任何反駁的話都顯得缺少底氣。

所幸的是，尹氏父子并未因此而短視。他們都看得清企業要做大不借外力是不行的。在力帆集團內部，尹家成員在核心管理層的比例占不到5%。經過這些年的發展，他們已建立起一整套監督親屬的機制。在十多個人的高層管理者當中，尹家父子是家族成員中僅有的兩位。其余95%以上的管理層人員是與他非親非故的人。

“為了穩定，你就會走向極端，認為‘忠誠比‘才能更要緊，如果再發展下去就會出現‘無才比‘人才更可貴了。這使得不少家族企業人才匱乏、用人不公、企業內部沒有好環境，最終喪失了企業競爭力和人心。力帆能有今天的發展就是我們賢親并舉比人家做得好一點。”尹明善當然很清楚人們對家族企業的質疑，但他始終認為自己的做法是“最符合中國國情的企業管理制度”。只是這只能說明尹氏父子有精明的頭腦，力帆終歸還沒有保證一直“精明”永遠的制度。

接班不等于交班

的確，力帆集團高層的管理辦法是中國式的：責己嚴、責人寬，對自家人更嚴。

“用錢也需要有嚴格的度。我一再和家里人說，誰用錢用到動了企業筋骨，是絕對不允許的。因為這是我們安身立命之地。你多摘枝花可以，摘個果子也無所謂，但絕對不能傷害了樹干和樹根。”尹明善言行一致，對自己的獨生兒子也是這樣做的。有的時候，尹喜地不免覺得自己像一個整日價討零花錢的小學生。

但是這樣的狀況現在已經有了改變。力帆集團在1999年收購了青島前衛寰島俱樂部之后，逐漸加大了投資的力度。據初步統計，包括收購前衛寰島俱樂部的那5580萬元，目前花了近1億人民幣。尹家父子表示 “要在3年內將力帆建成國內一流的俱樂部”，并盡快實現俱樂部的收支平衡爭取早日贏利。

尹喜地承認自己對足球“不太懂。”但是他又表示：搞足球和搞摩托車兩者之間有好多事情都是相通的。“不怕不懂，就怕不學。”尹喜地話鋒一轉，面帶堅定地說道：“經過考察和研究，老爺子和我認定這條路行得通。我們已經作了3年內賠上幾千萬元做學費的打算。”尹家公子的經營路線顯然沒有脫離他老爸的套路，成功的經驗任何時候都是經得起時間的考驗。尹喜地回憶自己跟著老爺子下海7年的光景，先是搞摩托車，現在又在經營足球俱樂部。他總結自己的理想和目標時，用了最自然和直白的語言：“向前看”和“向錢看”。“向著預定目標前進，這就是人生啊。” 他笑道。

據了解，得益于投資足球帶來的品牌效應，力帆集團2000年上半年摩托車出口額達8000萬美元，而整個銷量比上年同期增長約60％，也就是說，在他們接手足球俱樂部以后企業多賺了2.4億多人民幣。業界的許多人都承認這是介入足球業的結果。

為應對外部職業信用的風險，尹氏父子倆手挽手趟著向前走。走多遠要看他們的造化，也要看信用經濟何時完善，好給他們松綁。

挑戰之二：外來人才的高成本

家族企業在起步時，骨干都是親屬。當企業發展之后，七大姑八大姨占據企業各個部門的要職是顯而易見的事情。這樣的傳統和常規邏輯使家族企業很容易背上“任人惟親”的惡名，在吸引外部人才時遇到了不可避免的障礙。而且經過幾十年公有制的洗禮，為私人打工的抗拒心理也會阻止一部分人才對家族企業的選擇。

有學者指出，領導者具有絕對控股權的企業，它也歡迎技術上、管理上、人品上有優勢的外來人才，但是一旦這些外來人才進入企業工作，他的才能一定要在老板能理解的限度內發揮自己的才能。老板和雇員對自己的定位心理都很清楚。這類企業經常聽到的話是：這要看老板的意思。也因此外面人才選擇這類企業工作，完全是為了豐厚的收入。而到國際知名大公司工作的人才往往為了充分展示自己的才華。于是，外來人才的高成本已經成為這類企業的負擔。

周家父子：百萬年薪招經理人

江蘇紅豆集團的權杖從創始人周耀庭傳到他的兒子周海江手中，紅豆內部有議論，外界知之甚少。紅豆以百萬年薪向海外公開招聘總經理，媒體的關注程度連他們自己都嚇一跳，同時也大喜過望。周氏父子用不是策劃的策劃，撕開了外界對家族企業用人的偏見。

引進人才第一槍

雖然沒有做過木匠，但周耀庭以木喻才十分地貼切。在他的眼里，人才就是“成材”。沒有受過高等教育的人是“原材”，大學畢業后是“板材”。而無論是 “板材”還是“原材”都不能接班，必須是“成材”。即使是“成材”還要考慮其材質，比如說硬木可以做臺面板，而杉木則不能，但如果要造房子，門窗的木材就要用杉木，杉木可以經久不爛，而好的硬木做門窗就會很快腐爛。

至于接班人，周耀庭的要求就更高了。要有實際的操作能力，考慮問題要比較全面，必須是在子公司當過“一把手”的優秀企業家。其人的道德水平、為人處事和工作態度，應該是能吸引周圍的人的全才。這樣的圈子最后還是套在了自己的兒子頭上。

1987年深圳大學經濟管理系畢業的周海江被分配到南京河海大學當老師。周耀庭頂著各種壓力，把兒子從河海大學調到家鄉的鄉辦小廠——太湖針織制衣總廠（即紅豆集團前身）。由于當時的政策，大學生不能分配到鄉鎮企業工作，周耀庭的這一決策也受到了許多親朋好友包括妻子的堅決反對，他們的意見是海江既然出去上學，為什么還要他回到鄉鎮企業來。而周耀庭則認為兒子應該到企業進行鍛煉。

政府不贊成，社會上也有異議，認為周耀庭是在搞任人惟親，是在搞獨裁，搞家族制。為此，周耀庭在三級干部會議上發言時專門講了這個問題。他認為把親人當賢人用是任人惟親，把賢人當做親人這是任人惟賢，作為一個真正的企業家應該用賢不避親。當時的企業有一種排外的思想，就連自己的兒子從外面調到這里來都有人反對，用一個外來的人就更不容易，所以周耀庭從自己兒子身上先打響了 “紅豆”人才引進的第一槍。

用人三不論

對于自己的選擇，周耀庭的頭腦十分地清醒，他深知要保持永遠成功，不光是靠一個人的能力，還要靠整個制度以及體制的完善和約束。“如果一個企業的權力由老子傳給兒子，這個企業不可能經久不衰，不過是兩代人的事，最多三代。因此父親不一定要把擔子交給兒子。必須要科學決策、民主決策、超前決策，紅豆集團大的問題必須通過由53個人參加的董事局會議集體表決。我們董事局就是‘老板機構，以后的董事長就是由它來選舉，而不是我一個人說了算。”

于是時隔不久，周耀庭突然以百萬年薪向海內外公開招聘總經理，一時間紅豆成為海內外媒體關注的焦點。是故意炒作，還是另有意圖？

周耀庭解釋說：“其實這不是我一個人的意見，而是經過董事會全票通過的。開始絕對沒有炒作的因素，目的是想以此來改變一下我們這個企業，甚至想改變一下我們傳統的用人制度，但后來發現宣傳的效果也非常好，而且很好的‘顯示了一下。”

那么周耀庭要“顯示”什么呢？

“顯示紅豆企業的改革進程。我們認為，廠長經理是高級職員，是高級打工者。而那時社會上都認為他們是老板，許多廠長經理自己也想不通，認為他們都是大股東。我跟他們說，今天你以廠長、經理的身份來開會，不管你是副董事長或董事，你是高級打工者，明天你來參加董事會，你才是老板。所以我打算從海外招一個總經理來給他們看看。最主要的是，我們想通過招聘顯示我們紅豆人的境界，用五湖四海人的觀念。”

周海江將其概括為“一方水土養八方人”。他認為，一個企業要想發展成為全國型企業，就要用全國的人才；要發展成世界型企業，就要用國際性人才。在用人上講三個不論，即不論地區，不論學歷，不論資歷，只論實踐能力。一個企業的發展主要靠人才，得人才者得天下，得人才者得市場。于是紅豆集團打破鄉鎮企業傳統的鄉土觀念，每年以5％的遞增率選拔外來大學生到領導崗位任職，形成了企業健康成長的重要生力軍。現在的紅豆集團已經實現了一方水土養八方人的愿望，集團企劃部長是湖南人，宣傳部長是蘇北人，文字秘書是安徽人，他們來自五湖四海。

以作秀式的舉措，來樹立“任人惟賢”的形象，顯現了周耀庭的苦心。

挑戰之三：元老缺位的震蕩

做“百年企業”，搞“跨國經營”，是令中國企業界津津樂道的話題。但是縱觀眾多一度輝煌的民營企業，目前多半已深陷于家族制的泥沼之中。且不說如何面對市場的挑戰，實現產業的擴張；在他們中間，你甚至都很難發現值得稱道的二次創業的故事。“退位”與“放權”似乎是老一輩財富英雄們不愿被觸及的痛處。有資料顯示，我國中小企業的平均壽命只有6.5歲，這只相當于一個嬰孩從出生到入小學的過程。

所謂“一朝天子一朝臣”。家族企業交接班時，勞苦功高的元老級人員能否繼續發揮作用，或有一個好的出路，“幼主”是否立即擁有服膺自己的骨干隊伍，將是決定交接班的成功要素之一。國際國內因交接班后元老級人員的缺位，而引發的人力資源震蕩的企業，由盛極而衰的例子屢見不鮮。方太和天通算是邁過了這道坎。

茅氏父子：6天交班期

8月8日，在中國人的傳統中是個喜慶祥和的日子。2001年的那一天，在浙東慈溪市的一條繁華的馬路上，方太集團的第一家集成廚房開業了。在一片掌聲中，年輕的方太少帥茅忠群和她的姐姐凌克公司董事長茅雪飛并肩站在了一起。

盡管平日里大家都各自忙碌著，但是在此次象征著方太產品調整的儀式上，他們姐弟二人的共同出現似乎是傳達著一種對這個新項目的信心和支持。值得注意的是，在集團里舉足輕重的元老級人物、方太的董事長茅理翔卻沒有露面。這個小小的開業儀式里似乎隱含著太多的“弦外之音”……

交權趁年輕

“家族制企業交接班的問題有著其特殊性，我認為它將成為今后兩年企業界及大眾關注的焦點。”茅理翔剛在沙發上做穩，就開門見山。這會兒，這位“點火槍大王”坐在方太大廈頂層的辦公室里，顯得氣定神閑。茅理翔把方太現象產生的輻射效應歸結于企業敢于實現兩個轉變。他指出，企業如果還在舊有的行業中繼續著原來低層次的競爭，必然早已陷入了困境；而“方太廚具”在“飛翔集團”創業的基礎上完成的二次創業的跨越，實現了具有品牌效應的高層次競爭。回頭來看，他認為自己及時地放權給兒子是個明智的做法。

“在那邊的寧波，”老茅指著一帶遠山后面說，“有個著名的家族制大企業，老子都70多歲了，至今都不肯交權。他把自己已經40多歲的兒子放在企業中一個技術部門里做領導。要知道在那樣的位置上是不可能培養接班人的能力的。就我所知，至今那位公子還不能在公司里樹立起權威來。”

與之相反，茅忠群對父親的苦心安排卻是心領神會。還在創立方太之初，他就組建了自己的“內閣”，這些成員的平均年齡在31歲左右，年輕，有才干，富有朝氣。在記者與小茅在接待臺前合影的時候，正趕上這一干子人馬等著他一起出去會餐，記者有幸領略了方太高層每一位少壯派領導的風采，“這個班底對我們的事業起到了推動的作用，它避免了元老級人員的缺位而引發的企業震蕩。”茅忠群笑著說。

如今，在茅理翔把企業交給兒子茅忠群打理6年之后，他已經完全脫開了日常的經營活動。“現在我只是在關鍵的時候才參與意見。”他說道。從那個時候開始，這位創業元老的大部分時間都用在了著書立說和授課交流上面。

接班是二次創業

15年前，茅理翔在國家沒有投資一分錢的情況下，創辦了慈溪市無線電廠，他白手起家找項目，跑市場，把一個8個月發不出工資的鄉辦小廠辦成了名噪一方的飛翔集團。靠著一支小小的點火槍，茅理翔在浙東建成了全球最大的點火槍生產基地。一度飛翔點火槍占領了世界80%的市場份額。但是好景不長，隨著私營經濟的迅猛發展，飛翔也處于周邊幾百家個體小廠的包圍之中，一時間粗制濫造、假冒偽劣的產品大行其道，企業到了生死存亡的關鍵時刻。

1994年，爆發了毀滅性的“點火槍”大戰，這更使茅理翔看到了未來籠罩在飛翔人頭上的陰影。殘酷的現實使老茅意識到，鄉鎮企業在經過十幾年的高速發展后，已失去了原有的動力。他們雖然能夠在國民經濟中占據半壁河山，但面對的根本性問題卻成為了企業發展致命的“瓶頸”。那段時間，老茅非常痛苦，他常常關起門來連續幾天地苦思冥想。終于有一天，老茅和兒子坐下來長談了一夜，那個夜晚兩代人究竟談了些什么，父子間有過怎樣的交流，他們兩個都是一語帶過。反正在天亮的時候，茅忠群已經放棄了出國深造的機會，而選擇了留下來幫助父親二次創業。

看著父親苦心經營了十幾年的“飛翔集團”面臨著不正當競爭的嚴重威脅，茅忠群這個初出茅廬的年輕人首先搞起了市場調研。"與以往我們盲目地開發產品不同，方太的投資建立在為期3個月的市場調查的基礎上。方太的起點就是從營銷的角度入手，建立在科學論證的基礎上。”茅忠群一談起創建方太廚具公司的經歷，便興奮了起來。

當時，他找了浙江大學的幾個設計專業的同學，以畢業課題的形式搞了一套調研和產品的CI設計。沒花幾個錢，就確定了上馬抽油煙機這個產品。后來他們還利用在東南亞知名度很大的廚藝節目主持人方太為品牌，推出了全新設計的新產品，很快打開了市場。再后來，這樣“借雞下蛋”的運作模式又被小茅運用在資本市場。于是從老茅手中的“飛翔”、小茅玩出了“方太”，與其說是接班，不如說是二次創業。小茅的資本不僅有老茅，更因為有一支和自己一起打拼的團隊。

挑戰之四：國際化演進

保守、固步自封，幾乎是家族企業永遠抹不掉的被傳統潑上的墨點。強調家族或忠誠度的企業文化，本身對于外界的變化就充滿了戒心。當全球經濟一體化成為潮流，當中國加入WTO后不再有“躲進小樓成一統”機會之后，如何不被國際化浪潮沖刷掉，無疑是家族企業必須面對的命題。

萬向集團和格蘭仕為我們提供了兩種國際化的版本。

魯家將：海外淘金

2001年11月11日，萬向集團董事長魯冠球，帶領部分公司董事，從浙江省蕭山市一個農村小鎮——寧圍出發，飛往美國芝加哥，那里是萬向美國公司總部所在地……

魯冠球此去美國的目的是視察萬向最近收購的UAI公司，包括該公司旗下最大、設備最為先進的加工廠，位于加拿大多倫多的北美摩擦材料有限公司等十幾個企業，布置生產、經營、管理及業務等事項。

失敗只有一種

魯冠球根本不承認自己是家族企業，他說：“嚴格地說，我們連私營企業都不是。產權還沒有明晰到個人嘛！”面對有多少財產、員工有多少、其子女地位、企業接班傳承等問題，魯的答案是“不知道，不清楚，不好說”。他對自己被評為中國富豪的態度抱著非常無奈的心理，“我個人沒那么多錢，萬向可不止這么少啊！”

人總是有感情的，但也要按照水平，秉公辦理。譬如說，“錢潮”公司前任經理是魯冠球的表兄弟，“讓他下來，老一輩人那邊過不去，他們都要圍攻我了。但為了搞好企業，能勝任工作就保住他，不能勝任只好讓他下來，這是個標準。至于用家人問題，關鍵是看他勝任不勝任，有沒有能力治理好這個企業。”

其實，萬向集團是一個子承父業的典型家族企業。目前，魯冠球有三女一子，包括夫人都在萬向集團工作。魯冠球的兒子魯偉鼎目前是萬向集團的總裁，女婿倪頻是萬向集團美國公司的總經理。魯偉鼎與倪頻可以說是魯冠球最得意的兩個人才，是他企業經營的左膀右臂。

其子魯偉鼎十分重視資本經營，這種觀念是萬向資本投向海外的思想基礎，所以，才有2001年對海外公司的大舉收購。

魯偉鼎認為，資本是一種超越地域限制的觀念，它應該流向那些有利可圖的地方。搞資本經營，要懂得國際資本市場的游戲規則。資本經營要有一種講故事的本領，好比賣狗皮膏藥的，就是要講自己的藥人人都能用。資本經營的較量，也就是一種講故事能力的比賽，而資本經營失敗的可能性只有一種，即思考力出問題了。

國際市場筑巢

倪頻今年37歲，貌不驚人，語不壓眾。1986年浙江大學日語專業畢業，又在浙大念了MBA，分配到浙江經濟研究所工作，一個偶然的機會被派到萬向集團搞經濟研究。魯冠球慧眼識珠，就把他留在萬向。1990年，倪頻與魯冠球的女兒結婚，兩年后，由魯冠球與其父母出資，送他到美國肯塔基大學攻讀經濟學博士。為了完成學業，他曾業余打工，妻子替人看小孩，在美國生活得很苦。1995年由萬向集團投資300萬美元，開始創辦萬向美國公司。倪頻很有經營才能，2000年，萬向美國公司的貿易額已超過了1億美元。

萬向美國公司的歷史使命是開辟一塊通向國際市場的基地，把萬向集團的產品帶出國門，把海外的資源引進集團。

1996年，倪頻就有了購并美國UAI公司的想法。第二年的春天，倪頻向UAI公司執行總裁直截了當地說：“萬向美國公司要收購UAI！”美國人十分驚詫，誰會相信一條小蛇能吞掉大象呢？他不管這些接著說，“中國萬向集團，有龐大市場與豐富資源。兩者重新組合，可以優勢互補！”

美國經濟2000年4月開始出現大面積滑坡，股市全面縮水，UAI公司的股票從12元跌到2元，大象已經瘦多了。UAI公司再次與倪頻坐在談判桌前。

萬向收購UAI最大的風險是：對UAI管理的控制能力；萬向既得利益的保護；遇到風險時的脫身之計。倪頻在整個談判中都是圍繞這個思路進行，他是如何解決的呢？

其一，保留UAI現有主要管理層，他們既是UAI的重要股東，也是談判重要“砝碼”，關鍵萬向并沒有一套現成的管理隊伍取而代之。美國一位著名的企業家說，“沒有好的，現有的就是最好的。”其二，萬向在UAI的絕對投票權。萬向美國公司提出了期權，并要求經營者簽訂有關責任目標擔保書，同時，萬向要求持有的優先股有投票權，由此，萬向的投票權達到44％。其三，萬向提出，如果UAI公司經營不善，或者未達到預期的目標時，經營股東的投票權將無條件地轉移到萬向。這樣，必要時萬向的實際投票權將達到58.8%。

8月28日，在芝加哥萬向美國公司總部，總經理倪頻與UAI公司執行總裁簽署合同，包括股權投資合同、采購合同、公司違約擔保書、股票注冊權合同等8大內容。蛇終于吞下大象，倪頻功不可沒。

顯而易見，魯偉鼎、倪頻的身份保證了萬向向海外擴張的暢通無阻，如果是外人提出這樣的戰略，很難說不令萬向集團包括魯冠球起疑，至少論證的時間是少不了。從這個意義上講，魯氏家族推進了萬向的國際化步伐。

挑戰之五：接班人的風險

許多家族內外有別的倫理會造成企業內部的幫派體系和組織內耗，因此出現效率低下的狀況。也許出于這種考慮，孫廣信沒有讓他的家人持股。

國人常常有這種認識，辛辛苦苦賺來的錢，一定要留給子孫后代。中國首富劉永行也深感：“家族企業最大的弊病就在于社會精英進不來。幾兄弟都在企業的最高位置，外面有才能的人進不來，而且一家人的思維方式多少有些類似，沒有一個突破點。另外大家各有各的想法，各自能力又很強，要決策某件事就很難，容易耽誤商機。”劉永行正在尋找東方希望集團總經理的新人選，而這個人將肯定是劉氏家族外的。等這個人到位后，劉將退出企業經營一線，重點抓集團發展的戰略決策。

美國西北大學凱洛格學院教授約翰·伍德指出，在家族企業中，80%不能傳給第二代，而家族第三代成員仍控制公司的家族企業所占比例僅為13%。因而家族企業面臨的最大的挑戰來自于接班人自身。

從上文提到的例子中，我們不難看出老一代企業家對自己兒子的一致贊賞和信任。考察第二代的簡歷，也能看出他們大多有著很好的學歷，不少人留過洋，會兩門以上的外語，這似乎在印證“龍生龍，鳳生鳳”的古話。不過，知情人也告訴我們這樣的故事，大陸一個大型家族企業的子女在倫敦上學，一個月就花費了17萬英鎊，最后因為小小的感冒就飛回了家。即使他真的堅持了下來，除了拿到一張克萊登的文憑，又能掌握什么真正的知識呢？我們也很難相信，創業者的才干和運氣能夠被遺傳，而他們的草根基因卻會被剔除出去，這樣樂觀的神話不可能有任何說服力。當然，從上述剖析的8家企業中，很難說得上是完全意義上的交班，而且有不少接班人根本就是父親當年創業的助手或伙伴。當第一代仍然健在的時候，由于經濟發展的慣性，大多數家族企業還將發展壯大，這是可以看得見的。

但是，要預言他們能挺過幾個50年，恐怕是困難和沮喪的，而一些存在先天痼疾的家族企業會在50年之內夭亡，這應該不算是什么聳人聽聞的諾查丹瑪士預言。不過，這并不要緊，家族企業的沒落與衰亡是物競天擇的結果，一定會有人從沉痛中學會生存和發展之道，更多的家族企業也必然開始選擇現代企業制度。