中興通訊的人才觀

本文關注：中興通訊吸引人才、選拔人才、留住人才的成功經驗。

作為中國通信制造業的“領頭羊”，高速發展的深圳市中興通訊股份有限公司的人才機制受到人們的廣泛關注。2002年5月10日，中央電視臺《商界名家》欄目主持人就中興通訊的人才觀采訪了中興通訊總裁侯為貴。

主持人：今天，許多企業都在強調“以人為本”。但究竟什么是“以人為本”？對于一個產品來說，最大限度地滿足用戶的各種需求是“以人為本”；而對于一個企業來說，那就是盡可能地讓每一位員工都得到滿足——待遇的滿足、事業的滿足、精神的滿足、尊重的滿足。這就對新一代的企業經營者提出了一個新的要求，他不僅要支付薪水，而且還要支付感情。金錢與心理需求已成為當今許多企業，特別是高科技企業員工收入的兩個重要部分，也是“以人為本”的兩個方面的具體體現。

解說：面對眾多國際著名通信廠商，中興通訊要想在中國通信市場擁有一席之地，就必須擁有一流的技術和產品。但高技術、高起點的產品研發需要高素質、高水平的人才，吸引、選拔并留住人才是其成敗的關鍵。而中興“國有民營”的創新體制，則為侯為貴總裁建立并完善人才機制創造了條件。

侯為貴：從制造商角度看，國外廠商給國內制造業帶來很大壓力，很多國外公司都在中國成立了研究所，不僅造成產品市場的競爭，也形成了人才競爭。人才是我們的核心資源，所以這個壓力還是蠻大的。當然我覺得這種壓力并不全是壞事。企業嘛，它總是要不斷有壓力，不斷有挑戰。應該說，這都要有一個充分的分析和對策，而且要盡量地提前考慮這些問題，我想就可以主動一點。

解說：為了在市場競爭中爭取主動，吸引高素質的人才到中興來，侯為貴總裁首先在分配制度上進行了改革。

侯為貴：老國企往往都限死工資總額，廠長也沒有權力突破，很難對員工進行激勵。實際上人才也是一個市場。在人才市場的競爭中，你應該有一定的競爭力，我覺得這一點是很重要的。你的待遇跟同行相比要處于中上水平，你如果這方面給員工少一點，員工會在待遇上作比較。我覺得這是市場行為，你不能靠別的方法把人留住。

解說：在分配制度上，中興實行了3個層次的分配方法，即按勞分配、按股分配、獎勵分配，并將科研開發人員和市場銷售人員列為傾斜對象，使全體員工依據職務、才能、責任、貢獻、工作態度和風險承諾，參與企業利潤的再分配。

侯為貴：不同層面的技術人員，應該有一些區別。我們對員工，包括剛進來的員工或者時間短的員工的待遇起點都應該有一個保證，這也是一種競爭力。如果一開始起點過低，一些人才就不進來了，他不愿意選擇你，這是一個市場行為。往后你可能對員工的升職、對他個人的發展考慮多一些，可能要給他一些更重的擔子，給他發展的空間。

解說：分配制度的改革激活了人才資本，同時也激活了其他生產要素，從而凝聚成一股股推動企業快速發展的強大動力。

侯為貴：在整個經營過程中，我們體現了重視人才的態度，確實把人力資源當作高科技企業的第一要素。比如關于待遇問題上各有各的想法。有的股東就說你們待遇太高，給員工發的太多，影響股東分紅。那么我們就解釋，如果當股東、當老板的老想給大家發少一點，最后肯定會導致有些員工走掉了，你就啥也沒有了。我們內部也有這種情況，財務上說，如果能夠把研發費用省下2個億，我們利潤就增加2個億。我說你那個帳是死帳，你如果把合理的研發費用減2個億的話，則利潤不但升不了2個億，可能還要下降２個億，這個帳是動態的。所以說以人為本，實際上應該從各項經營管理過程中體現。

解說：動態分配機制的建立，不僅讓中興員工的工作能力在實戰中得到檢驗，而且也使得收入大幅度地向人才傾斜，從而激發出他們極大的工作熱情，因為他們明白“自己究竟為誰而戰”。

侯為貴：當然更重要的一點，是你這個企業整體的發展，如果企業沒什么前途，他就根本不可能對你感興趣。如果企業每年增長，那么他的收入也在每年增長，他的工作范圍不斷加寬，這時，我想就能夠留住大部分骨干員工。

解說：從本質上說，企業與員工的利益是一致的：企業興，則員工富；企業衰，則員工窮。在中興人才理論中，把企業資產劃分為貨幣化的有形資產、市場、人才3個部分。其中，人才被認為是最具活力的生產要素。在中興，學歷的高低是選拔人才的一個重要標準，但同時，實際工作能力與專業背景也是衡量人才的一個重要內容。

侯為貴：以前我們的新員工，有的并不是說經驗很少，只是剛到中興通訊，相對新一點，他可能在別的領域或者以前單位積累了很多經驗，所以對這樣的員工，你不能讓他從頭做起，這是不對的，而要根據他的能力，給他一個合適的機會，這很重要，包括工資待遇。公司不論老員工還是新員工都應該憑借他的能力、他的敬業精神來選擇，而不是看重他在這個企業的工齡，我覺得這很重要，可以廣泛地引進社會上的人才。

解說：通過體制改革和機制創新，侯為貴解決了員工“為誰而戰”的困惑，并將企業與員工緊緊地綁在了一輛“戰車”上。中興的員工都知道：自己的事業在中興。這就是中興員工盡心盡力工作的制度基礎，是中興快速發展的動力之源，也是“中興模式”的機制要素。今天的中興擁有13000名員工。其中，本科以上學歷的占75%，碩士研究生3000多名，博士、博士后200多人。中興的人才機制不僅將這些高智商員工的心聚攏在一起，而且也使其真正感到了自己就是企業的主人翁。

鋼鐵大王卡耐基曾經說過，如果我的企業被火燒掉了，只要把人留住，20年后我還是鋼鐵大王。同樣，身為一家高科技企業總裁的侯為貴也懂得，中興通訊最大的財富就是這

13000名優秀員工。隨著市場競爭的日趨激烈，對人才的競爭也必然會日益加劇，如何吸引人才、選拔人才并留住人才，將是企業一個常思常新的課題。（中興摘編）