哈佛“案例第一人”的中國行

■本刊記者／李　穎　肖　一

不尋常的一天

10月27日，星期五，萊孚國際控股公司的董事長兼總裁申路楊沒有像往常一樣去上班，他驅車來到中山大學嶺南學院。

申路楊1991年從澳洲歸國創業，他的公司從做貿易起家，現在主要從事投資，行業涉及化工、有色金屬、電站，已經在中國投資了幾十個億。但是申路楊現在有不少的煩惱，公司越做越大了，作為一個資金密集型的企業，同時又是一個他個人控股100％的私營企業，申路楊自知上市無望，但最讓他發愁的卻并不在此，而是他這個家族企業的管理問題越來越多。“在中國我就學管理，在澳洲也學管理，但是現在卻越來越力不從心，所以想來向教授請教一下。”

申路楊的想法無疑具有普遍性。在嶺南堂，他碰到了實達電腦的葉龍、方正科技的祝劍秋、金利來新任的大中華區總裁胡冰心等十幾個公司的總裁和高級經理人。這些公司大多都是家族民營企業，企業做大了，也暴露出不少問題。和申路楊一樣，他們準備當一天的“學員”。

這一天對嶺南堂是不同尋常的，不僅有許多老板級學員親臨，連許多著名大學的工商管理學院都派了教師來聽課。因為，這一天講課的主角不同尋常。

8點30分，來自美國哈佛大學的路易斯·巴恩斯（LouisBarnes）教授登場。教授個子高高的，滿頭白發，從1958年起，巴恩斯教授就在哈佛商學院從事教學和研究，并擔任多家跨國公司的顧問咨詢工作。30年來，因為編寫了眾多的哈佛管理案例，而被稱為“案例第一人”。他到中國的講學被中國的MBA教育界認為是一件很重要的事。嶺南學院的舒元院長形容說：“路易斯是教師的教師。”

什么是案例教育？案例教育有別于一般教育方式的地方在于它不是告訴你一般性的原則和要點，而是給出一個個具體事例，讓學生在討論這些事例中自己去摸索、去體會這些原則。在西方高等教育中，尤其在工商管理碩士（MBA）的教育中，案例教育的采用被認為是突破性的。而這種教育方式對中國來說，還是全新的。

美式案例與中式討論

“洋老師”為中國的CEO們準備的討論案例是《華盛頓郵報》——一個典型的家族企業百年興衰史。

1877年12月6日，《華盛頓郵報》創刊。1933年，尤金梅爾用8.25萬美元買下了瀕臨倒閉的《華盛頓郵報》。1948年，他將《華盛頓郵報》毫無保留地交給了女兒凱瑟琳·格雷厄姆和女婿菲爾·格雷厄姆，在菲爾的經營下，《華盛頓郵報》漸有起色并兼并了《新聞周刊》。但1963年，當凱瑟琳46歲時，菲爾因患狂躁抑郁癥在他們位于弗吉尼亞的鄉間別墅里開槍自殺。因為4個孩子尚幼，凱瑟琳接管了集團，成為當家人。起初她躊躇不定，其后又意氣風發，領導《郵報》率先連篇累牘地報道了水門事件、五角大樓越南戰爭文件泄密案等重大事件，使《華盛頓郵報》名聲大振，成為僅次于《紐約時報》的美國第二大報。同時，凱瑟琳也通過推動公司上市（1970年），引進職業經理人，把郵報集團從一個典型的家族企業改造為現代企業集團。1997年，凱瑟琳把集團主席的職位交給了兒子唐納德·格雷厄姆，又一次完成了企業權力的平穩轉移。這時的郵報集團，已經成為格雷厄姆家族控股的擁有著名的《華盛頓郵報》、《新聞周刊》、幾家電臺、電視臺和一個合資經營的新聞通訊社、年收入18.05億、利潤2.2億美元的大型現代企業。

《華盛頓郵報》的案例引起了中國CEO們熱切的討論。90年代后期，大量中國民營企業大起大落，驟盛驟衰的故事不斷見諸媒體，做“百年老店”一下子成了許多中國企業的口號，但是在這個夢想實現的過程中，不可避免地會遇到權力平穩交接和轉移的問題。理論上，傳統家族企業最終要向現代企業轉型，將權力逐步下放給能干的職業經理人。這一點，在座的CEO都很認同，但是，在中國的實踐中可操作性到底有多大？

或許是既兼董事長又當CEO的原因，申路楊的感覺是：《華盛頓郵報》的權力交接模式在中國未必行得通。“為什么我不敢放權，因為我一放，營業額就會下滑。不是我不信任職業經理人，而是中國的經理人隊伍普遍素質不高，不是找個機會走掉，就是出去自己做了老板。”

在跳槽現象最嚴重的IT業奮戰多年的方正老總祝劍秋也有同感。“權力應該轉移給最能干最好的人，但是我們為什么總是在自己人范圍內選擇？除了職業經理人隊伍不成熟、環境不好之外，企業文化也是一個因素，格雷厄姆家族的第一代領導人解決了《華盛頓郵報》的辦報風格，也就是企業文化問題。在以后的幾次權力交接中，企業文化的核心并沒有變。但是我們許多企業都是這十幾年間成長起來的，很多都是一種共創文化，而企業的核心價值還在不斷變化中，這種文化的積淀時間不長，缺少凝聚力。最后只好在權力交接中搞‘計劃生育，一個孩子，不假外求。怎么改變呢？也只能想辦法多生幾個孩子，在中間挑一個最優秀的。”

實達的總裁葉龍則非常認同教授的一個看法，即公司高層的價值觀如果不一致，必定會導致權力的沖突。而《華盛頓郵報》的一個成功之處，就是在權力沖突或轉移的過程中，如果能有一些被所有者和經營者都認同的核心價值和發展戰略，組織的穩定性就要強一些。

即使實現了權力的平穩轉移，怎樣才能吸引和留住人才呢？這是太陽神的副總經理舒薇更關心的問題。

舒薇認為，不管中國的職業經理人有多么良莠不齊，但是因為老板有錢，所以總是能在人才市場上找到經理人，但是最讓舒薇頭疼的問題是如何留住這些人。而且中國企業很特殊的一個情況是，由于大多數企業缺少核心競爭力，所以許多老板其實很被動，很依賴核心員工，用人也疑，疑人也用，因為他們掌握著企業大量的核心資源，比如主管市場和銷售的經理。有人給舒薇出主意：可以將工作和資源分解給更多的人，不要讓某個人擁有太多的資源，而要想辦法建立一個團隊，互相補充，通過組織的完善來實現企業的目標。但是說起來容易做起來難。舒薇說，太陽神曾經嘗試過建立部隊式的團隊管理機制，但是并沒有成功。試圖用不合理的高薪去留住個別的員工，也付出了很大的代價，因為破壞了規則，對員工士氣有很大影響。

在整個討論中，巴恩斯教授都很少講話，他只是不時地提出一些問題和補充一些細節，把CEO們逐漸分散的討論話題集中到一些核心問題上來。巴恩斯教授認為，變化未必是壞事，既然市場、資金和政策都在不斷地變化，公司也必須變化，但是《華盛頓郵報》的成功之處在于，幾代家族成員在變化中能夠保持企業的核心價值觀，并且將這種價值觀轉移和傳遞到整個企業——家族成員、CEO、經理人乃至一般員工。

時鐘慢慢指向了6點，研討會就要結束了，但是關于管理的話題好像仍然沒有答案。會議的組織者，克里斯廷企業顧問公司總經理王玉會后對記者說：企業的問題總是仁者見仁，智者見智。案例教育的意義，并不是說學完一個案例就可以運用于實戰，案例本身的意義不大，重要的是通過深入的參與討論，可以幫助CEO們拓展思維，尋找更多的解決企業難題的可能性。

哈佛的秘密

哈佛工商管理學院的MBA教育舉世聞名，很大程度上是因為其教學案例都是從各國企業的實踐中得來的，極其豐富、深入。而中國MBA教育的一個最大局限就是案例的不足。因為案例采集中最大的問題是中國經理們對于問題并不是十分坦率，他們很擔心曝光后會影響企業的運作。哈佛是怎樣采集案例的呢？在教授離開中國的前一天，本刊記者同路易斯教授一起去一家私營企業進行調研，在車上，哈佛“案例第一人”開始講述其“秘訣”。

這位72歲的教授告訴記者，他在美國從事MBA教育已經有40年時間了。而這40年中，他也正好見證了案例教育在美國的發展過程。早期的美國公司與中國現在的企業有一樣的擔心，他們認為把企業的情況告訴學術界和媒體是一樁有風險的事情。但是現在情況發生了很大的變化，其中的推動力量主要來自MBA教育的發展。

當美國公司發展到一定程度以后，他們發現專業的管理經理變得越來越重要，于是大批有MBA教育背景的畢業生進入了許多公司。而哈佛也正是利用了這種機會進入到了這些公司里。但真正的突破是隨著哈佛MBA畢業生越來越多地進入企業高層而帶來的。到70年代以后，兩家美國最具權威性的院校——哈佛和麻省理工MBA畢業生已經有很多擔任了企業總裁一級的職務。這個時候，哈佛MBA與企業的接觸就已經不再是個別的和淺層次的了，交流達到了前所未有的廣度和深度。

“現在，”路易斯教授說，“我們坐在辦公室里就可以聽到很多畢業生打來的電話，說起這個或者那個公司的典型情況。而當我們對某個企業感興趣的時候，我們也總可以找到一些人幫助我們去聯系那個企業，多半也可以得到企業的配合。你知道，美國的公司現在已經完全意識到MBA教育對企業的重要性，所以他們達成了一種共識，為MBA教育服務是必須的。”

案例制作的關鍵：介紹人

“一般來說，當我們聽說這個或者那個企業的事情我們感興趣的話，我們會花一點時間來與企業溝通，通常這中間會有一個介紹人，很多情況下這會是我們的一個畢業生，得到企業同意的話，案例的制作過程開始了。

“整個訪問企業的過程會有幾周時間，通常我們要與企業各個部門的經理談話。哪怕是一個小案例也是這樣，因為對于將來的教學過程中可能發生的問題而言，企業的背景是十分重要的。”

那么怎么去掉企業對外宣傳的那種包裝呢？如果經理們只說自己公司的好話怎么辦？

“這通常還是要通過談話來進行。我們在談話過程中會非常注意細節，從細節中可以得出很多信息。與一個人談話往往會有不少不真實的東西，但是與20個人談了以后，這些不真實的東西就會被逐步地濾去，真實的一面就會出來了。

“整個案例制作的時間有的時候要花一個月或者是更長的時間，不過你知道，通常我們的工作都是幾件案例連接在一起展開的。所以你很難說清一個案例的制作具體花費了多長時間。

“要說清楚哈佛一共采用過多少案例也是很難的，教材在經常地改變，過時的案例被淘汰，新的案例補充進來。有的時候一個案例可以用很長時間，教授們會把一個80年代的案例改到90年代來用，也有些案例還沒有進入教學就被淘汰了。總的來說，哈佛的學生在學習過程中大概會碰到數千個案例。”

在中國的實地操作

嶺南學院為教授聯系考察的是南海吉鴻企業集團。這是一家比較典型的家族管理企業，由父親區玉華和他的子女一起管理著。其業下產品有工藝陶瓷和房地產兩個項目，屬于小型的私營企業。在主人的帶領下，教授參觀了企業的房地產項目和工藝陶瓷的陳列館。然后，在主人的會議室里進行了案例采集的提問。

在兩個小時的提問過程中，教授的問題涉及了10個方面，具體如下：

您的企業思想是什么，你是怎樣把它落實到商業活動中去的？

您有多少雇員，他們的收入怎樣?能透露一下您公司目前的財務狀況嗎？

您是怎樣組織您的生產的？

您的利潤是怎樣分配的？

在您的幾個項目中，資金是怎樣分配的？大概是一個什么樣的比例？

您在處理對內對外關系的時候有什么樣的原則?

您與地方政府的關系中有什么障礙嗎？是否能夠得到銀行的支持？

您自己打算什么時候退休？3個孩子都有什么樣的愛好傾向？

您對您的小孩影響大嗎？你們的家庭關系怎么樣？

您有多少親戚在企業工作，他們分別處于什么樣的職位上？

對每一個問題教授都聽得很仔細，尤其是在問到3個孩子的狀況時，教授還一個一個地問他們自己。包括現在的愛好，將來的打算，父親對他們的影響，等等。

在回程途中，教授與記者談了他的感受。他認為這個私營企業有他們自己的思維方式，因此他得到的東西并不多。而一般情況下，與企業主的交談往往是采集私營企業案例的開始。“不過，語言不通也是一個很大的障礙。看起來這個企業還處于初級階段。”

“看起來中國的MBA教育是從一個艱難的起點上起步的。現在更多的中國學生告訴我，他們將來的去向是到跨國公司。但是一個如此之大的國家在市場化經濟路上迅速邁進的時候，對MBA管理人員的需求將會被迅速地提高。”路易斯教授這樣說。□

(會議組織者克里斯廷企業顧問公司、中山大學嶺南學院為本次采訪提供了支持和幫助，特此致謝)