公司治理結構的模式選擇和制度安排

秦　曉

一

公司治理結構是現代企業發展的產物。本世紀初誕生的現代企業的一個顯著特征是所有權和經營權的分離。現代企業的規模、技術含量、市場競爭帶來的機遇與風險、發展戰略確立的重要意義、內部資源配置的效率這些問題都是傳統業主式企業所不能比擬或沒有碰到過的。由此，它造就了職業的管理者階層和管理者市場，管理學科也因之發生了革命性的變化。但職業管理者取代業主控制企業的經營又產生了“代理人”問題。從經濟學的理性假設出發，委托人和代理人具有不同的目標函數。代理人具有道德風險、規避、搭便車等驅動和行為。為了確保委托人的權益不被侵害和濫用，兩者的契約關系需要制度上的相應安排，這就是公司治理結構所要解決的問題。從這個意義上講，公司治理結構是一組規范與法人財產相關各方的責、權、利的制度安排。其中包括股東、董事會、管理者和工人，或者說它是法人財產制度的組織結構形態。這一制度安排或組織結構形態的內在邏輯是通過制衡來實現對管理者的約束與激勵，以最大限度地滿足股東和相關利益者（stock holders and stake holders）的權益。

二

公司治理結構的模式及相應的制度安排在不同的國家、不同的歷史時期是不一樣的。這是因為微觀企業制度的形成和演變受到宏觀體制及歷史、文化、法律和經濟等方面的影響。

概括地說，在發達的市場國家公司治理模式主要有英、美和德、日兩大類型。為了對這一問題做出進一步的研究，在這里我們引入“組織控制”和“市場控制”的概念，在展開這個概念以前先要回答為什么要控制、控制什么、控制誰、如何控制這幾個基本的問題。控制是治理或督導的另外一種表述。如前文所述，公司治理結構的核心是代理人問題。在現代公司的委托——代理結構下，委托人關心的是如何選擇監控、激勵經理人員，特別是首席執行官(CEO)。對此，米勒(Merton H·Miller)教授指出：“怎樣才能確保企業經理得到正好為其所需而不是更多的資金以完成有利可圖的項目？經理應遵循怎樣的準則來經營企業的業務?誰來判斷經理是否對公司的資源運用得當？如果運用不當，誰有權決定替換？”（米勒1995）。張維迎認為，公司治理結構從廣義講是指有關公司控制權和剩余索取權分配的一套法律、文化和制度性安排。其目的是解決內在的兩個基本問題；第一是激勵問題，即在給定產出是集體努力的結果和個人貢獻難以度量的情況下，如何促使企業的所有參與人努力提高企業的產出？第二是經營者選擇問題，即在給定企業家能力不可觀察的情況下，什么樣的機制能保證最有企業家能力的人來當經理(張維迎1999)。

對企業管理者的選擇、監控和激勵是一個在市場環境中的組織行為。這一過程的實施途徑是主要運用組織行為，還是更多地通過外部市場機制是公司治理結構不同類型區分的關健點。依照這個標準，英、美模式主要依靠外部市場，特別是資本市場；而德、日模式則以組織行為為主。

1、結構、形態和功能

公司治理結構的股東會、董事會、經理班子的設置、組成和功能在這四個代表性的國家中有所不同。英、美的股東是高度分散的，而且依托一個龐大的資本市場，具有較強的流動性。持股人更關心的是股票的漲落，對公司重大問題的參與方式主要是通過股票買賣來表現，這也稱為“用腳投票”。市場上股票價格的變動對管理者形成間接約束。德、日的股東相對集中、穩定。在德國多是大銀行直接持股；日本則是企業間環形交叉持股，主體銀行雖不直接持股，但對企業有實際的控制權。德國的公司設監事會(supervisory board）和管理委員會(management board），分別相當于其它國家的董事會和經理班子。其監事會由股東代表、雇員代表和獨立董事共同組成。其管理委員會每個委員具有同等的權力(都稱執行董事)，沒有實際意義上的CEO，決策的原則是一致通過（consensus）。從其運行機制看，更像是其它國家的董事會，而不像CEO為首的行政系統。因而有人也把這兩個委員會稱為“兩極制的董事會”。近年來德國的這一結構正在發生變化，監事會的權力在削弱，設立CEO及相應的行政決策系統的呼聲也愈來愈強。美國的董事長一般兼任公司的CEO，因而擁有較大的權力。其它國家多是分設的，英國和日本的董事長（會長）多是退休的公司總裁或外部知名人士，是非執行人員，只是董事會的召集人和公司對外形象的代表。他們對公司決策制定過程影響有限，主要責任是對管理者的監督和維持公司與社會、政府、商界的關系。德國的監事會主席是由股東方產生的，在董事會投票持平時有兩票權(casting vote)。盡管存在這些差異，上述國家公司董事會在如下幾個方面的功能具有共同點：（1）對經理人員的選擇和監控。（2）對公司財務預算、發展戰略、資本項下活動和股權變更的審批權。（3）承擔公司的社會責任和保護相關利益者的權益。

2、制衡關系

德國股東與董事會(監事會)具有一定的同一性，其制衡主要表現在監事會與經理人員(管理委員會)之間。日本的股東與董事會之間的關系與德國類似，由于董事會多是公司內部人員產生，董事會與經理班子也不構成合理的制衡。對經理班子的選擇監控，主體銀行有較大的發言權和影響。由此，德國的監事會、日本的主體銀行作為一種制度安排，形成了某種方式的組織控制。與德、日不同，英、美的董事會多是由外部人員或獨立董事組成，并沒有實際的股東背景。從理論上講，這種結構難以真正實現股東、董事會與經理班子之間的制衡，但在實際上這種制衡作用是存在的，而且是有效的。其原因主要是外部市場機制在發生作用。

3、目標和方式

首先是目標。德、日認為應著眼于公司的長期效益，承擔社會責任和義務，企業的經營不僅要滿足所有者，同時也應考慮其它相關受益人。而英、美則更著重短期效益，把股東財富最大化視為企業經營的最高目標。其次是管理方式上，德、日重協調、合作，英、美重分工、制衡。第三是利潤分配的政策。與德國和日本相比，英、美公司更愿意把收入中較大的比例作為紅利，這樣資金就重新回到了市場而不是留在企業組織內部。第四是股權的變更和資產買賣。德、日的股東比較集中、穩定，市場上的兼并與收購不如英、美活躍，惡意收購很少發生。英、美則相反，股市交易活躍，兼并、收購頻頻，惡意收購已成為市場活動中的一個重要方式。第五是管理人員的流動。德、日的管理人員一般是大股東選派，其變動主要受大股東的影響，所以比較穩定。英、美管理人員的產生可以看成是管理人員市場供求的一種交易，因而相對流動性較大。

4、理論背景

（1）“現代企業理論”認為，企業是對市場的替代，即通過組織行為來代替價格機制配置企業內部資源，以降低市場交易費用。這一替代的代價是代理人的出現及由此產生的約束、激勵的成本。

企業的外部仍是一個市場環境，企業內部的資源配置也并非是純粹的組織行為，其中含有一定成份的市場因素。企業在進行內部資源配置和對經理人員實施約束和激勵時，核心的問題是在多大程度上依賴和引入市場機制。這一平衡點的確定取決于相關的成本和效益。在不同的國家，市場資源和組織資源的狀況是不同的，由此也就導致了組織控制和市場控制兩種不同類型的公司治理模式。

（2）假定外部市場和內部組織狀況沒有明顯差異，兩種類型產生的原因就更多地反映了主觀方面的偏好，這就是“稀缺資源的最優配置理論”和“創新企業理論”的爭論。市場控制和組織控制兩種模式也分別基于上述兩種理論。

“稀缺資源的最優配置理論”實際源于亞當·斯密“看不見的手”的理論，但它將其引入到企業內部資金的配置。這一理論認為：企業創造出的利潤應通過紅利分配使其回到市場中，由市場機制重新配置，以實現更好的效益。把利潤留在企業由組織來配置，會破壞市場機制，形成市場機制缺陷，影響配置效率，并為管理人員濫用職權創造機會。

“創新企業理論”認為：創新是一個開發過程，它需要有計劃、有組織，長期地分工協作，而這一過程的一個基礎條件是資金的穩定來源。市場抽取公司的財富來增加那些追求短期效益的證券投資者的收入，會破壞組織創新、影響長期效益(萊宗尼克1991，萊宗尼克、奧沙利文1996）。

除了資金外，在企業內部資源配置中對股權、資產、技術專利和人員，兩種理論也存在不同觀點。爭論的焦點同樣是應由市場還是組織來配置，應鼓勵流動還是保持穩定。

（3）影響公司治理模式的另一個理論問題是對傳統私有產權的認識。私有產權的法律基礎在實踐中隨著企業制度的發展受到了一次又一次的挑戰。從傳統業主式企業到現代企業，企業的控制權從所有者、經營者、生產者三位一體的業主演變到高度分散的所有者，職業化的、支薪的管理者和工人三者相互分離又相互聯系的結構。從狹義上講，產權的界定是明晰的，并受到法律的保護；從廣義上講它的外延已從所有者擴展到其它的利益相關者，包括管理者、工人、客戶、供應商、銀行、社區等。對產權的新的認識是一個以所有權為中心的社會關系的集合或稱為產權束。這一新的認識被組織控制派所接受。在其構架的公司治理結構中也包括了利益相關者，并把承擔社會責任、滿足所有者和利益相關者的利益作為其重要的目標。而市場控制派仍然堅持傳統的私有產權觀念，從而認為實現股東利益最大化是企業追求的唯一或最重要的目標。

（4）“人力資本理論”也對公司治理結構模式產生影響。把人作為一種資源，在現代企業管理中已被廣泛接受。但把人作為資本，目前還僅僅是一種新的認識。現代企業中生產要素及其持有者的組合是由資本持有者雇傭管理者和工人，由此資本持有者成了企業的所有者，資本成了諸多生產要素中的核心。這種制度安排有其必然性和合理性（張維迎在《企業家的企業》一書中曾做過專門的研究）。需要指出的是，這種制度安排產生了一個誤導，即認為企業的剩余應全部屬于資本持有者。人力，包括工人、技術人員和管理人員，與土地設備一樣是一種從屬的生產資源。人力資源的理論并沒有突破這個框架。在人類經濟發展邁向知識經濟的今天，人們愈來愈認識到人所擁有的知識和技能通過管理和技術創新給企業帶來的價值是不可忽視的，在這個意義上講，人力不僅是一種生產資源，同時也是一種資本，因而應參與剩余分配。

前文討論了兩種理論對企業創造出的價值應如何配置更為有效存在不同觀點。人力資本理論提出了一個更為深刻和尖銳的問題，即是誰創造了價值、誰應該擁有這些價值。市場控制堅持人力只是參與創造價值的生產要素之一，資本是創造價值的主體，資本持有者應擁有全部的剩余收入。而組織控制認為人力是創造企業價值的關鍵，人力作為一種資本應分享企業控制權和剩余索取權。而對可交易的、無固定利息股票持有者具有對企業控制和剩余分配特權提出質疑。這些不同的認識在兩種不同的治理結構的構成、運作方式、目標中可以反映出來。

（5）兩種治理模式的產生是由不同的實際狀況決定的，同時也受到主觀偏好的影響。但其進一步的發展則有一個自我強化的過程。這就是制度變遷過程論中所講的“路徑依賴”。制度變遷理論認為，初始點確定后，制度在演化過程中其外部環境和自身狀況會出現一種正反饋現象并導致初始制度的強化和變化空間的縮小。比如，德、日的組織治理結構模式，在“路徑依賴”的影響下，隨著其發展組織資源愈來愈豐富、完善、有效，市場資源的發展、被利用度則受到制約，反之亦然。當然，制度變遷中也存在突變和創新，因為決定制度變遷的一個更為基礎的因素是制度運行的交易費用。如果一種制度交易費用過高，即會產生新制度創新的誘因和空間。從目前的實際情況看，兩種模式在某種程度上都存在著自我強化，同時我們也可以看到隨著外部環境的變化和新的理論認識的產生，兩種模式也面臨新的挑戰。

5、比較、評價

以上對英、美和德、日兩種類型的公司治理模式及其產生的主、客觀背景做了介紹。接下來的問題是：孰優?孰劣？對此，本文的觀點是：如同世界上許多問題一樣，解決問題的方式、途徑有諸多選擇，并不一定存在一個最優的、被普遍接受的答案。兩種類型模式在解決公司控制權、對代理人實施約束和激勵方面盡管在方式上有差異，各有所長和所短，但作為一種制度安排都是有效的，不存在明顯的、重大的缺陷。不能籠統地判定其中一種模式優于另一種。

如果將公司治理結構的功能理解為一種對公司內部資源配置的機制，兩種模式孰優孰劣的問題就回歸到一個古老而又流行的爭議，即組織和市場配置資源的效率比較。從宏觀體制上講，這一問題的爭議已經有了基本的結論，實踐證明計劃體制不僅不能解決市場失靈反而產生了官僚失靈，但對政府在市場機制下的功能和角色仍存有較大爭議。新制度學派關于企業的本質是對市場的替代的認識把這一問題引入到微觀層次。爭論主要集中在企業作為一種組織在配置內部資源時應多大程度上依賴和運用市場機制和方式。這樣，這一爭論就從一個理論問題變成一個實踐問題。因為決定兩種模式的產生和走向的基礎因素是其對應的組織和市場資源的可利用程度及相應的運用成本。所以，應該研究和爭論的問題不是兩種方式的優劣，而是在一個特定的時期和環境下對兩種方式的選擇和平衡點的確定。

制度演變的過程也存在類似生物學中的遺傳和變異，這就是前文所講的自我強化和突變。這個現象說明任何一種制度都是處于動態的過程。考察這一過程會發現，制度的演變并不是一個純粹的自發或自然過程，在這一過程中存在著利益集團的互動、知識分子的設計和政府的干預。制度的演變和突變無論是自發的還是干預的，都可能帶來好、壞兩種結果。在制度演變理論中自發論者和設計論者的爭論又把我們引入那個古老而又流行的問題上。對此，我們不在這里展開討論。但我想指出的是，公司治理結構作為一種制度安排，在其演變過程中自然主義和理想主義都可能導致一種壞的結果。如何避免制度向不好的方向變化是制度變遷理論中一個非常重要的課題。

組織控制和市場控制兩種模式可以視為一對相互替代的制度安排。一種模式的長短、優劣是與另一種模式對應的。組織控制可以克服市場控制中的市場失靈和避免事后帕累托效應造成的成本，但由此又帶來組織失靈和相應的信息成本。

長期以來我們在思想方法上有一個誤區，希望找到一種模式能集合現存不同選擇的長和優，擯棄它們的短和劣，這在理論上是荒謬的，在現實中是不存在的。正確的思想方法是利弊權衡基礎上的選擇，以確保所得大于所失。更為重要的是能尋求和建立一種具有自我調節功能的機制，可以根據外界和自身的變化對利弊得失不斷地進行判定并做出相應的調整。

三

本文的第二部分引出了公司治理結構中組織控制和市場控制兩種模式，接下來我們試圖運用兩種模式的觀點和方法研究中國公司治理結構的一些理論和實踐問題。

1、初始狀態、約束條件和變遷方式

中國關于公司治理結構的研究和實踐起步于90年代初。作為一種微觀制度安排，中國的公司治理結構的產生和發展具有與發達市場經濟國家不同的初始狀態和約束條件。首先，它是宏觀經濟體制改革的一個組成部分，即從計劃體制下的生產經營單位轉化為一個公司制的市場競爭中的商業實體。由此，公司治理結構的誕生和發展必然受到客觀制度環境和傳統計劃模式的影響和制約。其次，它是一個以人為設計和干預為主導的制度創新和突變的過程，而不是一個伴隨現代企業的發展應運而生的自發演變過程。

2、所有者到位的制度安排

公司治理結構的核心問題是確保所有者的資源控制權和剩余索取權。而當前國有企業改制中一個突出的問題是“所有者缺位”。從產權上講國有企業是國家（包括各級政府）所有，這在法律上講應該是明確的。問題表現在：（1）沒有一套比較完善的制度安排來體現這個所有權。（2）這個所有權的分割、流動在法律、政策上和實踐中都有較大的障礙。對于第一個問題，目前實行的國家授權投資機構，深圳、上海建立的國有資產管理公司、國有資產控股公司可以看作是一種特殊的安排或是嘗試。但從整體上講這仍是一個有待研究、解決的問題。隨著政府機構改革，政府機構與企業脫鉤，政府在市場中的角色更加明確了，但政府作為國有資產的所有者的角色卻未能做出相應的安排。在目前的體制下，財政部負責資產和稅收；人行、證監會、保監會、外管局等負責監管；企業工委和金融工委負責黨的工作、人事、紀檢、審計；經貿委、計委負責政策和協調。但企業的發展戰略、股權變更、資產處置、收購、兼并活動、上市、清盤這些重大問題已超出經理班子和董事會的職權，應由股東批準、決定。企業在碰到這些問題時找不到股東或所有者的代表機構。在目前這種格局下，國有企業難以建立起一個完善、有效的公司治理結構。其結果可能導致兩個極端，即內部人控制或政府部門的多頭干預。

3、股權單一化及解決的途徑

中國國有企業產權結構中存在的另一個問題是股權單一化，即多是國有獨資公司。現代公司治理結構是建立在一個多元、分散、可流動的股權結構上的組織形態。單一化的股權難以形成制衡，會導致內部人控制。針對這一現象，政府有關部門、學術界提出股份制改造和股權多元化的政策和思路。股權單一化產生的問題是顯而易見的。這是計劃體制的遺產。從發達市場經濟國家的實際情況看，除少部分私有企業外，多數大型公司的股權多元化是通過上市實現的。在家族控制的私有企業和機構投資者、大眾持有的上市公司之間幾乎是一個空檔，很難找到我們所講的股份制公司。股份制公司是資本主義早期為了籌集資金以滿足經濟規模的需要而產生的一種企業組織形態。現在這一形態在法律上仍存在，但在實際中一般都不再被大公司所采用。其原因：一是由于資本市場和機構投資者的出現可以提供更加方便、有效的集資方式和投資工具。二是不上市的股份制公司缺乏有效的市場控制。從組織控制講，幾家股東共同持股，相互之間特別是大小股東之間存在著利益沖突，這就會削弱組織控制的功能。三是股權流動性差，小股東或被動投資者既不可能控股，又不能流動，權益難以保障。四是對大股東來說，吸收小股東進入企業，在獲取了資金的同時，也削弱了自身對企業的控制力，增加了企業運行的組織成本，相比之下他們會選擇其它的融資方式。

在當前的中國，資本市場尚不發育，機構投資者也未成長起來，股權多元化的問題不能主要依靠上市來實現。作為一種過渡，股份制是否是一個途徑呢？我以為對于中小型企業、私營企業是可行的，對于大型國有企業卻存在諸多問題，盲目提倡、硬性要求還會產生負面影響。股份制的產生主要是在銀行、資本市場不發育的條件下融資方和投資方供求雙方的一種結合，解決股權單一化并不是雙方的動因。因此，為了實現股權多元化而規定企業必須通過股份制改造分散股權，這本身就違背了市場規律。從實際情況看，在市場上真正有能力購買大型公司股份的機構投資者還沒有成長起來，銀行持股受到法律限制，企業作為一個投資主體應主要側重基于內部一體化、生產規模擴張的兼并與收購，脫離這個背景形成類似日本那種跨行業的企業間環形持股并不是一種好的選擇。從商業性動因考慮，股權的受讓和購買雙方必然會綜合考慮權益保障、組織控制成本、流動性等基本因素，并與其它融資、投資方式相比較。從法律上講，任何一個國家的有限責任公司都要求有一定數額的股東，但實際上在公司注冊時，可以使用一些名義股東并要求這些名義股東簽署法律文件，保證其名義上擁有的權益屬于委托人，即主要股東。所以有限責任公司的股權多元化從法律上講不是一個硬約束。

既然大型國有企業上市受到各種主客觀條件限制，股份化從實際上講缺乏應有的基礎和條件，而且會為之付出削弱組織控制的代價；那么，解決股權單一化的出路何在呢？我認為只能通過市場的方式逐步實現。隨著中國資本市場的發育，機構投資者的成長和大型國有企業自身狀況的改善，會有更多的大型國有企業進入資本市場并實現股權的多元化。

4、集團內部多級法人體制

中國大型國有企業成長過程中一個普遍存在的問題是形成了集團內部多級法人體制。這一狀況造成戰線長、信息失靈并增加了組織控制的成本。更為嚴重的是這種多級法人體制實際上是多級的投資中心由此形成了集團內部扭曲的利益主體格局。這種格局是對公司組織資源的破壞，使集團總部失去集中配置資源的權威和能力。

從組織形態上看，現代企業是一個多級法人構成的體系。這從生產技術上講是為了實現經濟規模、合理的產品結構；從市場競爭和市場爭奪上講是為了進入新的區域，以占有更大的市場空間和市場份額；從交易費用理論上講是通過縱向的擴展實現上、下游一體化，把外部市場交易變為企業內部行政配置資源。此外還有稅務、法律（避免連帶責任）等方面的考慮。

從內部決策、管理上看，現代大型企業盡管組織體系龐大，但內部權力配置上卻是相對集中的。總部承擔戰略性決策并直接控制投資、財務、融資、人事、法律，同時在集團內部統一配置研究開發、銷售、采購、廣告等各項業務。下屬子公司作為一個專業化的生產和經營單位負責與生產、經營活動相關的經營性決策。這些子公司不是投資中心，僅僅是一個利潤中心或成本中心。

從法律上看，母公司和子公司都是有限責任的獨立法人。依照法律規定子公司也必須建立董事會和相應的公司治理結構，子公司也不能僅由一家股東構成。這看上去與集團內部的決策程序和權力配置不相容，但在實際上集團內部的子公司除有特殊原因外一般是集團100％擁有的（法律上的限制可以通過特殊安排來解決，前文已做說明）。集團總部對子公司的管理和控制并不是通過子公司的董事會，而是直接由總部來實施的。子公司董事會是一個名義上的機構，只負責簽署必要的法律文件，在決策、管理系統中不是一個獨立的層次。

以上反映出現代企業公司治理結構、內部組織結構、管理、監控系統的設置和運行都要充分考慮如何降低組織控制的成本，使組織資源能更充分、更有效地發揮其功能。

中國國有企業中出現的多級法人、多級投資中心和扭曲的利益主體格局不僅是一個利益驅動下自發的過程，同時也表明我們對現代企業、現代企業制度認識上存在著誤區。這突出表現在：公司法中對有限責任公司實際意義上的股東數額的硬性要求；公司上市的一個必要條件是先完成股份制改造；有關部門對證券、基金、保險、銀行股份制改造的規定中不允許一家股東控股或超過一定比例；把“自主經營、自負盈虧、自我發展、自我約束”引入集團內部的子公司；要求集團內部子公司也建立相應的公司治理結構并成為實際運行的實體，集團總部對其子公司的管理，只能以股東地位通過子公司董事會來實施；要求集團內部子公司產權多元化，等等。

上述認識在某種程度上反映了一種盲目崇尚市場控制的理念。看不到組織資源、組織功能的存在；脫離當前中國實際市場資源的狀況，過份依賴市場控制；為了實現市場控制付出了過高的組織控制的代價；這可能導致一種最壞的結果，即組織資源破壞產生的組織控制失效和市場資源不發育產生的市場控制失靈。

5、誰是企業的“一把手”

公司治理結構是一組委托代理的制衡制度安排，那么誰是企業的“一把手”呢？這一問題的提出有其合理成份，也有其不合理成份。首先作為一個商業性的實體，企業的運行表現為決策的形成和實施，企業內部不是一個談判、協商的機制，而是一個縱向的行政負責系統，在這一系統中必須有人能承擔更高的責任，具有更大的權力。在這個意義上，企業應有“一把手”。從另一方面講公司治理結構是規范股東、董事會、經理班子責、權邊界及相互關系的一組制衡制度安排。在這個制度安排下，責任和權力是受到約束的，決策的范圍和過程是有規則和程序的。因而，股東、董事會和經理班子相互之間不是一個縱向的等級關系，而是一組授權關系。每一方的權力和責任都受到規則的保護和約束，也就是說各方都有相對獨立的權力運用空間和對應的責任，任何一方都不能越過邊界，違反程序，濫用權力。基于這個認識，企業“一把手”的說法是不準確的。

如果我們把經理班子及企業的日常運行和決策系統作為公司治理結構的一個組成部分獨立出來單獨觀察，“一把手”的問題就比較清楚了。因為公司治理結構中，經理班子、董事會、股東是一組相互制衡結構，而經理班子領導的管理、生產系統則是一個縱向的行政負責系統。我們說“企業一把手”的說法不準確，是指董事長不是總經理的上級，不能因為董事會是企業的最高權力機構就把董事長視為企業的一把手。但對于總經理領導的管理生產系統，總經理應是“一把手”。如果要更準確地說明這個問題還應引出公司的“首席執行官”（CEO）的概念。在美國一般是由董事長兼任CEO的，總經理兼任首席運營官（COO）。在其它國家兩者是分設的。英國的執行董事(managing director）、日本的社長都相當于美國的CEO。在美國企業中把董事長視為一把手是因為他兼任了CEO，而不是指他擔任的董事長職務。所以更準確的說法是，擔任CEO或相當于CEO的職務的那個人是企業管理和經營系統的“一把手”。而企業的董事長、總經理之間不是領導和被領導關系，公司法人治理結構設置中也沒有“一把手”。

在中國企業中沒有明確相當于CEO的職位，一般把公司的總經理理解為CEO。但公司法中卻有一個法人代表的職務并規定由董事長擔任。在公司章程中還要說明是董事長負責制還是總經理負責制。這是互相矛盾而又不能自圓其說的一種制度安排。首先，公司的日常運行、管理必須有一個主要負責人，是否稱為CEO并不重要，但應賦予他明確的權力和責任。其次，公司的董事會成員是平等的，董事長只是董事會的召集人，有的公司中董事長有兩票投票權是一個特殊的安排。董事會所有董事都是公司這個法人的代表，其代表權力的范圍、內容是由公司章程和董事會決定的。董事長一個人作為法人代表不符合公司治理結構董事會組成的原則。在實際中特別是在董事長負責制情況下，公司法人代表又被視為公司的CEO或“一把手”，加之目前公司董事會多由經理班子人員組成，這就必然造成董事會與經理班子、董事長與總經理之間責權邊界的模糊，兩者的制衡關系被削弱了，但矛盾卻出現了。第三，按照有關規定，公司的董事會和經理班子應分設，人員不能重疊。這又排除了董事長兼任總經理而形成類似美國模式的可能。

這一問題從認識上反映了傳統的等級觀念對人們的影響仍然很重，而現代企業制度中的制衡思想尚不能被理解和接受。基于這樣一種認識，我們的干部管理部門在對待人與制度、“一把手”與班子的關系中也存在重前者輕后者的問題，如：“一把手是關鍵”，“政治路線確定后，干部是決定因素”，實際上成為我們干部管理部門的一種指導思想。在現代企業管理中，人無論是作為一種資源還是資本的地位的重要意義是無庸質疑的，企業的主要領導人對企業的成敗興衰所起的作用更是顯而易見的。但制度（班子也是一種制度）是一個更為基礎的因素，制度是由人來設計、實拖、維護的，但制度一旦形成即對人的行為產生規范和約束，由此減少了人的因素中的不確定性和各種風險。同時制度也為人充分發揮才智提供了更大的空間，為人與人之間的協調、合作創造了更好條件。這就是經濟學中所講的“制度的擴展”作用。用小平同志的話講：“一個好的制度可以約束壞人，一個壞的制度可以使好人變壞。”因而在重視人、重視企業主要領導人的同時應把制度的建立、實施、維護、完善作為一項更為重要、更為基礎的工作。

從實際講，對企業“一把手”問題認識上的混亂會導致公司治理結構制衡功能的變型。圍繞著“誰大”、“誰是一把手”還誘發了企業內部權力爭奪和“權力尋租”，破壞了制度的權威性，削弱了組織控制的能力。這在實際中已成為具有一定普遍性的問題。

要改變這種狀況，首先應解決觀念和認識上的問題。制度安排的解決途徑無非是董事長兼CEO或總經理兼CEO兩種。董事長兼CEO是美國的模式。在美國，盡管董事會與經理班子仍是分設的，但由于董事長兼任CEO，董事會與經理班子之間的制衡的力度比較起其它國家模式就弱一些。在美國這一缺陷是由市場控制來補償的。在中國市場控制受到各種因素制約，采取美國模式弊大利小。更為可取的是，取消法人代表，分設董事會和總經理，由總經理任CEO。

6、利益、激勵與經營者持股

公司治理結構的設立是希望在調動經營者的積極性的同時約束經營者背離所有者的行為。代理人的存在是一個給定的前題，針對這一問題有關的制度安排只能起到制約和改善作用，而不能從根本上解決這一問題。給予經營者期權或由經營者直接持股只是一種激勵機制，一些人認為這一安排可以實現經營者和所有者的利益一致是一種錯誤的認識。為了進一步說明這個問題需要引入“公共產品”、“廉價股票”、“有包容性私利”、“非貨幣收益”等經濟學的概念。經營者所擁有的期權或持有的股份一般是小股，它更主要地表現為一種貨幣的效益，而不是對企業的剩余控制權。這種少量的股份稱為“廉價的股票”(cheap stock)。企業剩余的收入在某種程度上是一種“公共產品”(public goods)，企業的利潤屬于全體股東，并不區分每個股東是否認真行使了股東的權利，是否參與了企業的經營。那么作為一個小股東，通過自身的努力使其它股東占到好處，甚至是更大的好處，這樣做的成本和風險與收益相比顯然是不合算的。反之，坐享其成、“搭便車”則是更好的選擇。這就是“廉價股票”和“公共產品”的含義。

由此可見，少量的股票并不足以改變代理人利益所在和行為。只有當股份大到一定程度時，這一狀況才可能改變。這就是我們所講的“有包容性的私利”(encompassing interest）。股份越大，持股者從企業長期、總體效益改善中贏利越大。當他的收益份額大到足以抵償其監督成本時，他就情愿承受讓別的股東“搭便車”的后果，付出必要的成本去改善企業的剩余收入。而經營者所持股份的數額不構成“有包容性私利”。經營者持大股或控股并不具有普遍意義，從現代企業發展的方向看也不是未來的選擇。

從貨幣效益上講，經營者的期權或持股產生的激勵作用是肯定存在的。但在對經營者行為考察中發現，他們具有追求“非貨幣收益”的動機。這包括出名、講排場、追求控制更大的資源等。對此，貨幣激勵所能起的作用就更為有限了。

各種激勵機制是公司治理結構的一個重要功能，但代理人問題的改善（而不是根本解決）主要還是依靠組織控制和市場控制。這是現代企業取代傳統業主式企業必須付出的代價，是現代企業制度理論和實踐中一個永恒的課題。

四

通過以上討論我們可以引出如下幾條結論：

l、公司治理結構是現代企業中一組規范股東、董事會和經理班子權、責的制度安排，它的一個重要功能是通過制衡對代理人實施約束和激勵。

2、實現這一功能的途徑有兩種：組織控制和市場控制。兩者之間并不存在嚴格的界限，有相容和相互替代雙重關系。組織控制模式和市場控制模式是指對代理人的約束和激勵是主要運用組織行為和方式，還是更多地依賴和借助外部市場機制。

3、兩種模式各有其所長和所短，從整體講沒有優劣之分。模式的形成或選擇主要取決于相對應的組織資源與市場資源的狀況和可利用度。除此之外，也受到文化、歷史、制度變遷理念、理論方面的影響。

4、當前中國的企業，特別是大型國有企業正處在建立和形成具有中國特色的公司治理結構的歷史過程中。對這一過程的考察可以反映出在理論認識和實際運行中存在著一些值得關注和研究的問題。

5、本文對其中的一些問題進行了專門的討論。其中包括：所有者到位的制度安排、股權單一化及解決的途徑、集團內部多級法人體制、對企業“一把手”的認識、經營者持股等。認識和改善這些問題的關鍵是引入組織控制和市場控制這兩種不同的制度安排。

6、組織控制和市場控制的基礎條件是組織(這里主要指微觀企業)和市場資源的發育程度。從這個意義上講，中國公司治理結構的建立和完善在很大程度上取決于企業自身和市場的發展、改革。

7、目前關于公司治理結構的一些法規和政策更多地表現為市場控制導向。中國仍處于一個市場不發育、不規范的歷史階段，相比較而言組織資源更為豐富，可利用的潛質也更高。市場控制導向偏離了中國當前的現實，中國應選擇組織控制導向的公司治理模式，并將這一認識體現在有關的法規和政策上。

（作者單位：中信集團公司總裁）

參考文獻：

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7、史正富：《國有企業產權改革中的股東問題》，董輔秖、厲以寧、韓志國主編的《國有企業：你的路在何方》，經濟科學出版社，1997年。