裴聚祿:“聯合利華”聚財老板

和聯合利華公司全球董事會主席裴聚祿在一起，誰都無法避免對這個名字產生興趣。這個名字不僅中國味十足，而且很吉利，公司叫“利華”，主席叫“聚祿”，在利華與聚祿之間，似乎有一種因果，也好像是一種戰略。

去過中國很多地方的裴聚祿清楚地知道“聯合利華”在中國的市場版圖。他非常喜歡中國員工為自己起了個吉祥的中國名字，對這個每年銷售額超過60億人民幣的大市場，他真正明白了“聚祿”的含義。

一干就是33年

“我在‘聯合利華’已度過了33年?！?967年從柏林大學取得商務學位后，22歲的愛爾蘭青年裴聚祿就加入“聯合利華”設在愛爾蘭的分公司，并于1972年加入“聯合利華”倫敦總部，開始了自己始料未及的巔峰之旅。

在“聯合利華”“學習”了29年之后，裴聚祿于1996年1月被任命為“聯合利華”英國總部主席及首席執行官。作為“聯合利華”的總舵手，裴聚祿賦予了這家公司新的使命，并將磨合的力量傳遞到世界各地，以本地化的形式實現“聯合利華”的開疆拓土。

裴聚祿自豪于“聯合利華”已成為世界最大的日用消費品制造商之一，世界第二位的牙膏和肥皂制造商，世界第三大護發產品生產商，在《財富》500強中排名第43位。在他看來，“聯合利華”就是世界一流香皂、冷凍食品、雪糕和茶葉的代名詞。

裴聚祿作為首席執行官，著實為“聯合利華”帶來了一些新改變。對于那些值得介入的相關領域，他突擊的速度快得驚人。上任伊始，裴聚祿就從加拿大Molson公司手中獲得一間具有15年經驗的全球專業清潔公司，4個月后，將其并入“利華”。這項業務為“聯合利華”帶來了可觀的效益。另外，裴聚祿知道什么是最重要的。他確信“聯合利華”應把重點放在家庭及個人護理產品、食品和冰淇淋的業務上，果斷退出了一些非主要業務領域。1998年，裴聚祿決定以80億美元售出其特殊化學業務，縮短主要業務戰線。

最愛做廣告的老板

裴聚祿掌控“聯合利華”的一個重要策略就是“絕不心疼廣告費”?！奥摵侠A”每年用于推廣旗下的幾百種品牌的費用高達60億美元。“‘聯合利華’是世界上最受廣告商歡迎的公司之一?！迸峋鄣撚行┳缘茫驗樗耐度胛镉兴?。

愛看電視廣告的裴聚祿知道電視的影響力，并力圖通過電視使“聯合利華”在全球深入人心。他特別熱衷于創意新穎的電視廣告，“因為它賞心悅目，會刺激購買欲望?！?在不斷包裝品牌形成市場沖擊波之外，裴聚祿顯然沒有忘記兩條腿走路的重要性。他還十分注重科研開發，每年產品調研和開發的經費為10多億美元。

裴聚祿并不回避談競爭，他說:“在全球，我們有許多對手，比如在個人護理用品領域，‘寶潔’是主要競爭者。就單一產品而言，‘高露潔’是我們在牙膏市場上的對手，而‘雀巢’在雪糕市場上可以和我們一爭高下。我們有許多對手，且在世界各地狹路相逢，但這并不妨礙我們在全球市場越戰越勇，市場版圖不斷擴大?！?/p>

中國哲學

“中國會成為‘聯合利華’全球增長的重要發動機?！迸峋鄣搶ⅰ奥摵侠A”在中國的發展比喻為“一顆20世紀30年代播下的種子開出了21世紀的花。” “聯合利華”的前身——利華兄弟公司1932年就開始投資中國，在上海的黃浦江畔創建了中國肥皂有限公司。當時生產的力士香皂、日光牌和傘牌肥皂廣受歡迎。裴聚祿確信“聯合利華”重返中國的舉措十分明智。1986年“聯合利華”建起了它在中國的第一家合資企業——上海利華有限公司，開始生產中國消費者一個久違的老朋友——力士香皂。1996～1999年，“聯合利華”在中國投資了3億美元，建立了14家合資企業，引進了100 多項先進的專利技術。這些投入都卓有成效。對于“聯合利華”在中國推廣的13個品牌，裴聚祿如數家珍。在他看來，它們都是“聯合利華”在市場上打出的一張張得心應手的牌。

“我們不僅會把最棒的外國品牌引進中國，還會不斷發展中國的本地品牌?！薄啊摵侠A’并不一味推廣自有品牌，而是善于收購本地品牌并提升為國際品牌?！?/p>

1999年是裴聚祿提高中國業務發展加速度的一年，他授權采取了兩次引人注目的收購行動:一是收購北京食品名牌京華茶葉，二是利用旗下占世界15%市場份額的雪糕品牌“和路雪”收購另一雪糕名牌“蔓登琳”。同時，從技術、生產、營銷、宣傳等各個方面扶持中華牌牙膏、老蔡醬油和京華牌茶葉三個本地品牌的發展。在裴聚祿的概念中，本地品牌與消費者有感情維系，“聯合利華”收購本地品牌的目的絕不是消滅競爭對手。“聯合利華”不會“冷藏”這些品牌，而是要把它提升到“聯合利華”全球品牌運作的整體策略中去，讓它們成為國際品牌。

在裴聚祿的視線中還有許多本地品牌值得包裝，但他對于進一步的行動卻諱莫如深。他說:“‘聯合利華’不變的宗旨就是成為消費者日常生活中的一部分，它是觸手可及，而不是高高在上的?！?/p>

熱衷本土化上市

在收購本地優勢品牌的同時，裴聚祿極力促成了中國業務重組。他為“聯合利華”在中國上市埋下一個完美的伏筆。

1999年，“聯合利華”對中國地區的14家合資企業進行重組，形成三大集團。在裴聚祿看來，“聯合利華”在中國已成為一家大型公司，它必須有新的發展平臺。重組可以使“聯合利華”在中國的產品分類生產更加明晰，銷售得以統一，品牌推廣更有針對性。

裴聚祿說:“中國被確定為‘聯合利華’未來全球戰略中最優先發展的地區，也為上市提供了強大的支持。如果‘聯合利華’最終能在中國上市，聯合利華股份有限公司的中國投資伙伴，上海輕工控股(集團)有限公司將能共享‘聯合利華’在中國創造的財富?！?/p>

裴聚祿喜歡讓“聯合利華”實現本地化上市?！奥摵侠A”股票目前在倫敦、阿姆斯特丹和紐約的證券交易所均上市交易。而在印度、印度尼西亞、馬來西亞、巴西等發展中國家，“聯合利華”也已實現了本地化上市。

爭取在發展中國家資本市場上有所作為已成為裴聚祿的不變策略。他預期有巨大潛力的領域和地區，尤其是發展中國家市場在未來10年中可以達到“聯合利華”全球銷售額的一半，而中國會是這些潛力股中的主角。

人是本地化的核心

“我永遠不可能認識所有的員工，因為我們太大了?！迸峋鄣撜f。目前，“聯合利華”在全球88個國家擁有300家分支機構，聘有近25萬名員工。但他對手下人的能力深信不疑，他確信正是他們創造了“聯合利華”450億美元的全球總銷售額。

“成為本地化的跨國公司”是“聯合利華”的全球經營宗旨。裴聚祿認為:成功的本地化離不開員工的本地化。員工本地化、多元化的組成，為“聯合利華”深入了解各地迥異的文化、消費者的需要和生活習慣提供了良好的幫助，為公司的全球業務積累了寶貴的知識和經驗。

裴聚祿感覺東方對自己來說還有“神秘感”。因此在中國實施員工本土化策略就更加重要。他確信國際資源的本地化運用，將為“聯合利華”的中國合作伙伴、中國員工和中國消費者提供最直接的利益。本地化的優秀員工隊伍及管理層更能理解中國消費者的需求。為此，“聯合利華”啟動了一項雄心勃勃的本地化項目，使中國經理級員工占管理人數的95%。同時，公司還每年招收130名應屆大學畢業生，對他們進行國內外的培訓，以保證人力資源的要求。(安 倫)

《海外星云》(2000年33期)