在管理中成長

在管理中成長

在戰勝領導危機的過程中，一個企業的管理體系建立起來。

首先，他們建立了自己的計劃或戰略部門，很多公司還建立了更復雜的決策支持系統，并對有了最初的面向未來的風險投資。他們認為，這是公司成功的根本。

其次，他們建立了合適的組織結構和控制系統，以幫助員工了解他們的職務和責任，并確立了不同職位之間相互協作的關系。

其三，他們開始重視和著手提升本企業的管理開發能力，精心設計的管理開發方案，對現有和潛在管理者在其職位上更好地發揮作用將有很大的幫助；特殊的培訓方案，將極大地提高員工適應本公司的能力，鼓勵員工盡力走在公司的前面。

一個公司在進入管理成長期之前，一直是靠企業家精神來導航，它在很大程度上是以不規范的方式進行經營，盡管企業十分興旺。而一旦發展到一個關鍵性的規模，很多操作和程序都必須要求更加規范，需要定期安排的會議，以及對各部門的作用和責任進行重新界定。

管理人員本身也要改變他們的技巧和能力。在這之前，公司的管理人員多為“實干家”或手把手的管理者，而不是一個專業管理人員。在管理成長期，公司的快速增長需要管理人員進行規范化的管理，它包括計劃、組織、激勵、領導和控制等等。

管理中的危機——自主權危機

癥結的成長往往同公司的成長速度一樣快。隨著公司的發展成熟，那種“武裝到牙齒”的管理方式漸漸衍化為一種障礙。由于更多的分支領域需要更多的專業人士，他們開始要求在他們自己的領域有一定的自主權，而不是事事受中心的指揮。這些人中雄心勃勃者會向上奮斗，爭取權力以便讓別人聽取他們的意見；而不善爭奪者則開始失意，要么消極對待工作，要么灰心喪氣離開公司。這便是自主權危機，如果認識不到這點，沒有采取相應措施，這一危機會耗費掉內部人大量的時間和精力，最終將公司拖垮。

自主權危機的表現及特征如下：

1、企業的關鍵人物流失。很多成功的經理離開了公司，去組建他自己的公司。這是向專業化管理轉變遇到的最慘重的損失，因為這個時候，強有力的管理者和完善的銷售系統對公司來講特別重要，公司的凝聚力也很重要，而員工的離去，將減少其他人為轉變作出努力的勇氣。

毫無疑問，大部分的企業都有過這樣的經歷，而公司負責人對此的解釋是：別處待遇更高。但這個認識在很大程度上是錯誤的。一項調查告訴我們，在國內，66％的企業員工其擇業標準首選是“感興趣并有意義的工作”。與此相對，卻有80％以上的企業負責人認為，補充員工和留住員工的關鍵因素是工資多少。

2、勾心斗角分化了公司的合力，相互拆臺導致內部人事矛盾和斗爭，消極怠工降低了公司的效率，滿腹牢騷的工作態度會使公司的產品及服務質量大打折扣。

3、特權階層滋生。“自主權危機”如果得不到及時的扼制，結果不論是公司的重要人員拉出另干，還是留在公司成為公司的“特權階層”，或是拉幫結派暗中與管理者對抗，其后果都會給公司發展帶來嚴重打擊，甚至會將公司拉向倒退。

戰勝自主權危機的關鍵

（一）戰勝自主權危機的戰略管理

“無計劃就是計劃失敗”，在自主權危機階段，企業的戰略計劃可以很簡單但卻不可忽略。在年收入為1000萬元到1億之間的公司，只要召開一到兩天有關制訂整體計劃的專門會議，再加上每個部門為使總計劃實現，在每個職能領域召開會議制訂計劃就可以了。每一個公司，在自主權危機階段都應能夠一年中花一個星期用于制訂戰略計劃。如果這樣的精力和時間也不愿花費，就會很容易忽略那些可能對公司產生深刻影響的外部事件，或者對這樣的事件無動于衷。

（二）戰勝自主權危機的管理開發

自主權危機階段，公司管理開發的主要目標是確保所有的管理者至少應了解基本的管理技能。這時的管理者大多數為第一線的管理人員，也就是說，他們只管理第一層次的人員而不是管理其它層次的管理者，對這些人要在基本的管理原則方面進行培訓，包括人員管理技能（激勵、溝通、績效評價、沖突管理）、工作計劃和組織員工的時間安排等方面的基本技能。他們應該逐漸理解授權的原則，并開始以一個管理者的方式進行思考和行動。

（三）戰勝自主權危機的有效領導

公司老板這時必須改變靠“個人會唔”拍板的工作習慣。否則：①經常靠近老板的員工會變相索取權勢；②另一部分員工在研究老板以便靠近；③一部分“有功之臣”開始與負責人對抗并取得勝利；④幾個人“得勢”而讓大多數人“失意”。（四）戰勝自主權危機的控制系統

一旦公司到達自主權危機階段時，對控制系統的需要急劇增強。企業家再也沒有時間單槍匹馬控制一切，只有建立一個正式的控制系統。在此階段，企業控制系統中評價和報酬系統必須進一步發展；需要有明確職責的工作章程；一些目標管理的方法和正式的績效評價系統應當一起被采用；公司的報酬規定也應變得更加系統化，并且包括與績效相聯系的激勵因素。如果不適時地進行這些改變，會導致產生組織正“失去控制”的感覺。