虛擬經營

企業是一個資源的集合體，企業之間的競爭是圍繞著資源的吸收、開發、積蓄、整合和有效配置來展開的。企業對資源的利用效率不僅體現在對內部資源的有效配置和合理利用，而且體現在卓有成效地尋求外部資源的支持。資源外取可有效地彌補企業自身資源的不足，縮小戰略目標與資源條件的差距，對企業的高速成長有著重要的戰略意義。

資源外取的方式有多種，虛擬經營以其鮮明的時代特色為國際上的知名企業所廣泛采用。虛擬經營以企業間的有效合作來減小市場交換在獲取資源方面的不確定性，以有效的資源外取來避免企業規模的過度膨脹和促進內部資源的合理配置，進而克服“大企業病”的發作和企業柔性的損傷，獲得超強競爭優勢。

一、虛擬經營的動因和理論解釋

虛擬經營是指企業在組織上突破有形的界限，雖有生產、營銷、財務、產品創新和工藝創新等功能，但企業體內卻沒有完整地執行這些功能的組織。也就是說，企業在有限的資源下，為了取得競爭中的最大優勢，僅保留企業中最關鍵的且附加值高的功能，而將其他功能完全或部分虛擬化。

耐克公司是較早采取虛擬經營的企業。它對本身的生產功能大大弱化，僅保留一家小工廠，專門生產運動鞋的關鍵組件，其余的生產任務依賴合作企業的生產能力來完成。同時，耐克把主要力量放在它的科研開發和經營銷售上，專心從事運動鞋的設計、更新及全球市場的行情調研，并及時制定正確的銷售策略(見圖1)。

從上圖我們可以看出，耐克控制了供應鏈中高附加值的關鍵環節，而把低附加值的勞動密集型環節讓渡出去。虛擬經營的出現，既是實踐需要的結果，也有其理論方面的合理性。

1.“超強競爭”時代的市場環境特點是虛擬經營出現的拉動力量。市場和需求的變化，影響和決定著企業行為的改變。在“超強競爭”時代，企業既要有大規模生產的規模經濟，又要有滿足顧客多樣化需求的良好柔性。虛擬經營恰好能滿足這一時代要求，它首先強調整個經營過程是由大中小型企業緊密連接、共同完成的，然后通過企業間聯系的良好協調，以企業間的合作來實現規模經濟，以合作過程中保持企業的獨立性來維持企業各自的柔性。

2.信息技術的發展是虛擬經營出現的推動力量。虛擬經營的總體目標是克服空間和時間的局限性，保持集中和離散之間穩定的平衡。當代信息技術的高度發達，使企業間跨越時空障礙的合作成為可能，對虛擬經營的出現和發展起到極大的促進作用。

3.虛擬經營是對傳統的資源配置手段的有效補充。傳統理論認為，資源配置的方式有兩種，一是由市場來通過價格機制進行自動調配，二是由企業來通過內部管理進行直接的等級性配置，這就是著名的市場與企業兩分法。市場與企業兩分法，雖然提高了人們對這兩種制度安排特性的認識，但卻忽視了經濟活動的復雜性和多樣性，最突出的是忽視了企業間資源配置的多樣性安排。正如理查德森所言，“企業與市場之間直接協調和自動協調的兩分法，使人誤解為性質截然不同的協調方法，它忽視了企業間合作的事實。”虛擬經營依賴企業間的合約關系，實現企業間資源的直接配置，它比市場更有效、比企業更靈活，是一種介于市場和企業之間的資源配置手段。

4.虛擬經營是企業間普遍存在的活動互補和資源依賴的結果和表現。企業是利用自身有限的資源來為社會創造價值的社會組織。由于企業自身資源和能力的有限性，企業只是從生產和服務過程中截取某些階段從事分工活動，這些活動包括RD、制造過程的各個階段和營銷等等。正是由于企業所從事的只是分工活動的某個階段，所以它的活動從來不是孤立的，而是與其它企業相互依賴的，這種依賴既可以通過市場來滿足，也可以通過企業間的直接協調來滿足，對于所從事的分工活動關系密切的企業，企業間的直接協調更有效，成本更低。

二、虛擬經營的實踐收益

虛擬經營的實質是對關系資源的合理利用。現代經濟高度社會化分工的必然結果使每個企業的生產經營活動都不能脫離其他企業的協作與支持。企業對外部關系的合理利用，不僅可彌補企業自身資源的不足，而且可避免企業因不合理投資而有損靈活性。所以，從戰略的高度來看，外部關系不僅是企業正常經營所必不可少的條件，而且是一項重要的戰略資源。

企業間聯系的多樣性，決定了虛擬經營的多樣性。本文僅列舉幾種較為重要的虛擬經營方式，并對其實踐收益進行簡要評析。

1.通過虛擬生產，簡化企業結構，將有限資源投入到關鍵環節，提高企業的效益。常州柴油機廠在1993年被確認為世界第一大單缸柴油機生產廠家。同年，它的暢銷機型S195順利通過了ISO9002認證。在成績面前，常柴管理者們沒有止步不前，而是積極進取，尋求長足發展，最值得稱道的是其對虛擬生產的可貴探索。常柴的虛擬生產分為兩個層面，一是外購所有非關鍵部件，到1996年，其零部件外購率高達83%;二是借用小型柴油機廠的生產能力。1994年，常柴與幾家正在虧損的小型柴油機廠合作，由它們負責生產單缸柴油機(在對其進行技術改造的基礎上)，而常柴負責包銷其產品。虛擬生產的實施為常柴帶來豐厚的回報，首先，其產品質量上乘，價格卻相當或低于競爭對手。其次，它在未大量增加單缸柴油機投資的情況下，單缸柴油機的銷量卻直線上升，到1995年，總銷量達120萬臺，占到國內市場份額的23%。最后，由于其對多缸柴油機生產和銷售等利潤豐厚環節的強有力控制，企業利潤倍增，到1995年，企業利潤達到2.08億，是1994年的4倍。

2.通過虛擬開發，實現優勢互補和資源共享，從而縮短研發時間和降低研發成本。企業間傳統的知識流動方式為垂直型的單向流動，表現為從領先企業向落后企業的轉移。在科學技術的作用日漸突出和技術發展速度日新月異的今天，單一的、傳統的知識流動方式已無法滿足現代競爭的需要，于是，傳統的競爭對手(廣義的概念，包括產業內競爭者、替代品生產者、潛在進入者、供應商和客戶等)走向了合作。如幾家擁有不同關鍵技術的企業，為了彼此的利益，為了謀求共同的生存和發展，以知識聯盟的形式共享技術。該類舉措，不僅降低了企業的研發成本，而且縮短了研發時間，增強了企業的競爭優勢。70年代末，IBM決定進軍PC機市場，但IBM的技術優勢多集中在大型計算機領域，雖可一定程度的借用，但仍有明顯缺陷，最后IBM選擇了聯合其他企業進行虛擬開發。PC機的操作系統由微軟負責，微處理器由英特爾負責，另外，一些不太著名的公司和個人也加入IBM的開發大軍，為PC機的開發成功貢獻了自己的一技之長。虛擬開發的有效運用，幫助IBM創造了PC機歷史上的奇跡，首先，其第一臺PC機的推出時間僅為15個月;其次，它僅用3年時間就把蘋果從市場占有率第一的寶座上趕了下來，并在4年后取得了市場占有率41%的驚人戰績。

3.以長期的定點采購代替市場采購和自己投資，能夠保證供貨的質量和穩定性，并提高企業的經營彈性。對于一些非關鍵零部件，企業堅持自己生產，會削弱關鍵部門的投資和損傷企業的柔性，但不生產而采用市場采購，有時無法保證供貨的質量和穩定性，這一點在采購非成熟產品時，尤為突出。欲解決上述矛盾，長期定點采購不失為一種合理的選擇。長期定點采購是指企業將絕大部分訂單授予一個供應商，它不僅可幫助企業以一個大客戶的姿態爭得滿意價位，而且可促進供應商進行專用設備投資，從而保證供貨的質量和穩定性。坐落于天津的摩托羅拉是一家以通訊為主營業務的企業，主要產品是手機、傳呼機等。充電電池是手機的互補產品，摩托羅拉需要相當數量的充電電池以配合產品銷售。充電電池在我國市場上表現出明顯的不成熟性，如生產廠家眾多，產品質量較差、產品價格混亂、產品發展趨勢不明朗(鎳鎘電池、鎳氫電池和鋰電池各有千秋)等。迫于市場特點，摩托羅拉最初選擇自己生產一部分，余下的從日本進口。國內企業的不斷上門推銷，開拓了摩托羅拉管理人員的思路，他們建議這些企業引進一條日本生產線，那樣就可獲得摩托羅拉的大部分訂單。國內某一資深電池生產廠家的領導人，權衡再三，認為引進生產線是提高產品質量和產量的必然選擇，而摩托羅拉是一個難得的大客戶和好廣告(能為摩托羅拉供貨本身就是質量領先的標志)，遂立即拍板，馬上引進。在通過摩托羅拉的質量認可后，雙方建立互惠互利的長期合作關系，摩托羅拉獲得了滿意的價位和穩定的供貨，該廠贏得了一個穩定的大客戶。

4.與相關企業共用銷售渠道和售后服務系統，從而達到降低成本和方便顧客的雙重效果。美國微波通訊公司、數字設備公司和微軟公司之間結成的銷售聯盟，是虛擬經營在銷售領域的實際運用。3家公司通過統一使用它們的銷售網點，擴大了售貨率，在沒有增加銷售渠道構建投資的情況下，迅速擴大了各自的銷售能力，也方便了顧客的購買。如顧客在微波通訊公司的專賣店中，可以同時買到微軟公司提供的視窗NT、辦公支持系統、交流服務器和數字設備公司提供的阿爾法服務器系統等產品。我國企業在虛擬銷售方面也有一些可貴的探索，如上海華生電器總廠、青島海爾集團、香港佳樂時有限公司和寧波帥康廚房設備公司等企業，共同在天津組建售后服務系統，集中為家用電器提供維修服務，降低了成本，提高了售后服務水平。